Еще в 1950-х годах японские компании начали разрабатывать преимущества акцентирования внимания на качестве во всех своих организациях и заручились помощью американца У. Эдвардса Деминга, которому приписывают предоставление японским компаниям большого преимущества в движении за качество. Его методы включают в себя статистическое управление процессами (SPC) и методы решения проблем, которые оказались очень эффективными для получения необходимого импульса для изменения менталитета организаций, стремящихся производить высококачественные продукты и услуги. Деминг разработал свои 14 пунктов, чтобы рассказать менеджерам о способах повышения качества в корпорации.
Деминг считал, что 85 % всех проблем с качеством возникают по вине руководства. чтобы ускорить процесс, руководство должно было взять на себя инициативу и создать необходимые ресурсы и системы.
Например, нельзя было ожидать стабильного качества поступающих материалов, если покупателям не были предоставлены обязательные инструменты для ознакомления с требованиями к качеству этих продуктов и услуг. Покупатели должны были полностью понимать способ оценки стандарта всех поступающих продуктов и услуг, понимать стандартные требования, а также уметь доводить эти требования до поставщиков. в чрезвычайно хорошо управляемой системе качества покупатели должны даже иметь возможность тесно общаться с поставщиками и помогать им соответствовать установленным требованиям к качеству или превосходить их.
По словам Деминга, существует две разные концепции улучшения процессов, которые должны учитывать системы качества: (1)
общие (систематические) причины ошибок и (2) особые причины ошибок.
Систематические причины связаны с многочисленным персоналом, машинами или продуктами; а особые причины связаны с отдельными работниками или оборудованием. Систематические причины ошибок включают плохой дизайн продукта/услуги, материалы, не подходящие для их использования, неправильные коносаменты и плохие физические условия. К особым причинам ошибок относятся отсутствие обучения или навыков, плохое количество поступающих материалов или неисправное оборудование.
Еще одним влиятельным человеком в развитии внутреннего контроля был Джозеф М. Джуран, который, как и Деминг, заработал себе репутацию, работая в японских организациях, специализирующихся на повышении качества. Джуран также основал Институт Джурана в 1979 году; его цели и задачи были сосредоточены на оказании помощи организациям в повышении уровня их продуктов и услуг.
Джуран определил качество как «пригодность для использования», имея в виду, что пользователи продуктов или услуг должны иметь возможность полагаться на этот продукт или услугу в 100% случаев, не беспокоясь о дефектах. Если бы это было правдой, продукт вполне можно было бы классифицировать как пригодное для использования.
Качество дизайна можно охарактеризовать как то, что отличает Yugo от Mercedes-Benz и включает в себя концепцию планирования и технические характеристики.
Качество продукта или услуги почти не уступает их дизайну и намерениям. Таким образом, важно учитывать вопросы качества в процессе проектирования, а также иметь в виду на этапе просмотра трудности, которые могут возникнуть при воспроизведении товара или услуги с предполагаемым уровнем качества.
Качество соответствия отражается в возможности воспроизвести каждый аспект продукта или услуги с тем же уровнем качества, который предусмотрен в проекте. Эта ответственность возлагается на отдельных лиц за разработку процессов тиражирования, рабочей силы и ее обучения, надзора и соблюдения программ проверки.
Доступность относится к свободе от разрушительных проблем на протяжении всего процесса и измеряется частотой или вероятностью дефектов, например, если в процессе отсутствует плавный поток электроэнергии, что вызывает дефекты деталей, или когда сотрудник должен выполнять две работы. без промедления и поэтому вынужден идти на уступки по стандарту как продуктов, так и услуг.
Безопасность описывается Джураном как расчет вероятности получения травмы из-за опасностей продукта. например, соответствует ли товар или услуга всем стандартам качества и ожиданиям или превышает их, но есть четкая стадия, что, если они не используются должным образом, они могут нанести кому-то вред, товар не будет считаться высококачественным.
Использование в полевых условиях относится к гибкости товара для достижения лучшего пользователя с требуемым уровнем качества. Это включает в себя упаковку, транспортировку, хранение и выездное обслуживание, компетентность и оперативность.
Джуран также разработал комплексный подход к качеству, охватывающий весь жизненный цикл продукта или услуги, от проектирования до отношений с клиентами и каждого промежуточного этапа. Джуран проповедовал, что организация должна анализировать все процессы и процедуры с точки зрения качества и анализировать их на предмет «пригодности для использования». Как только это будет завершено, организация может приступить к формированию изменений, поддерживающих модель «пригодности к использованию».
Революция качества включает нас
Стремление к повышению качества началось в американских производственных компаниях в 1980-х годах, следуя по стопам японских производителей. Японские компании получили определенное конкурентное преимущество перед американскими компаниями благодаря своей способности поставлять продукцию гораздо более высокого качества с меньшим количеством дефектов.
Ford Motor Company была первой, кто попросил Деминга помочь компании превратиться в организацию, ориентированную на качество. В результате Ford был готов достичь более высоких стандартов качества, чем любой другой американский производитель автомобилей, и значительного роста продаж в конце 1980-х годов, даже когда остальная часть автомобильного рынка США сокращалась. Ford объясняет способность своего Taurus обогнать Honda Accord по годовым продажам высочайшим стандартам качества, установленным корпорацией.
Конгресс США, видя требование к американским компаниям стремиться к повышению качества, учредил Национальную премию качества Малкольма Болдриджа по образцу японской премии Деминга. Это привело к значительному увеличению ресурсов, выделяемых американскими предприятиями на улучшение качества, и в течение 10 лет американская организация Florida Power and Light-weight смогла получить японскую премию Деминга за качество.
С первых 1980-х годов и в двадцать первом веке проблемы с качеством возникали в каждой отрасли и почти в каждой организации в США. стандартное движение началось в производстве, а затем переместилось в сферу услуг. Первоначально сервисные организации не считали, что системы качества легко перейдут из производства, но сегодня сервисные компании получают значительные выгоды от внедрения программ качества.
На протяжении всей истории стандарта движение существует несколько подходов к качеству и даже несколько организаций, посвященных исключительно установлению стандартов качества.
Стандартизированные системы
ISO 9000 может быть серией стандартов систем менеджмента качества (СМК), созданных коалицией по стандартизации, федерацией 132 национальных органов по стандартизации. Стандарты ISO 9000 QMS не являются специфическими для продуктов или услуг, но применяются к процессам, которые их производят. Стандарты носят общий характер, поэтому их можно использовать в производственной и ремонтной отраслях по всему миру.
Организация, которая предпочитает сертификацию ISO, должна соответствовать всем факторам, указанным в стандартах ISO, и пройти тщательный аудит, проводимый аудитором ISO. В некоторых отраслях стала необходима сертификация ISO; например, некоторые крупные производители требуют, чтобы все поставщики были сертифицированы по стандарту ISO. Хотя сертификация ISO пользуется большим уважением, если это не является тенденцией в вашей конкретной отрасли, дополнительные расходы на сертификацию могут стать сдерживающим фактором для большинства менеджеров. вполне возможно достичь заданного уровня качества внутри корпорации с хорошо спланированной системой качества и без дополнительных шагов для сертификации ISO.
QS-9000, выпущенный в 1994 году, представляет собой производную версию ISO 9000 для поставщиков автомобильной «большой тройки»: DaimlerChrysler, Ford и General Motors. Этот стандарт на систему управления качеством содержит все требования ISO 9001:1994, а также специфические для автомобильного сектора, «Большой тройки» и другие специфические требования клиентов производителей оригинального оборудования (OEM).
Общее управление качеством (TQM)
TQM может быть управленческим подходом, в рамках которого качество подчеркивается во всех аспектах бизнеса и организации. Его цели направлены на долгосрочное развитие качественных продуктов и услуг. TQM разбивает каждый процесс или действие и подчеркивает, что каждый из них способствует или снижает стандарт и производительность организации в целом.
Роль руководства в TQM заключается в разработке стратегии высокого качества, достаточно гибкой, чтобы ее можно было адаптировать для каждого отдела, согласовать с бизнес-целями организации и поддерживать потребности клиентов и заинтересованных сторон. Как только стратегия определена, она должна стать движущей силой, которую необходимо развернуть и сообщить, чтобы она была эффективной на всех уровнях организации.
Некоторая степень расширения прав и возможностей сотрудников дополнительно включена в стратегию TQM и часто включает как отделы, так и межфункциональные группы для разработки стратегий для решения проблем с качеством и внесения предложений по улучшению.
Непрерывное улучшение качества (CQI)
Непрерывное улучшение качества возникло в производстве как отдельный подход к качеству и системам качества. В нем максимальное внимание уделяется не созданию культуры качества компании, а больше методу повышения качества путем развертывания команд или групп, которые вознаграждаются при достижении целей и уровней качества. CQI позволяет лицам, участвующим в повседневных операциях, изменять и улучшать процессы и рабочие процессы по своему усмотрению.
Внедрение CQI пытается разработать высококачественную систему, которая никогда не удовлетворяет требованиям; он стремится к постоянным инновациям, чтобы улучшить рабочие процессы и системы за счет сокращения трудоемких операций с низкой добавленной стоимостью. Экономия времени и ресурсов теперь может быть направлена на планирование и координацию.
CQI был адаптирован в нескольких различных отраслях. например, в здравоохранении и других секторах услуг используется аббревиатура FOCUS-PDCA:
Найдите процесс для повышения.
Организуйте, чтобы улучшить процесс.
Уточните, что известно.
Поймите вариацию.
Выберите улучшение процесса.
Затем перейдите к плану улучшения метода:
План — создайте временную шкалу, включая все ресурсы, действия, даты и обучение персонала.
Делайте — реализуйте план и собирайте данные.
Проверить — проанализировать результаты плана.
Действуйте — действуйте в соответствии с полученными знаниями и определяйте последующие шаги.
Аббревиатура FOCUS-PDCA — это простая система для руководства, позволяющая общаться с группами, и она помогает им оставаться организованными и не сбиваться с курса, помня о высшем уровне. Система оказалась очень успешной для группового подхода CQI.
Шесть сигм
«Шесть сигм» были разработаны в Motorola в 1980-х годах как метод, позволяющий жить и улучшать крупносерийные производственные процессы. Его общая цель состояла в том, чтобы жить и устранять отходы, пытаясь достичь почти идеальных результатов. Термин шесть сигм относится к статистической мере с не более чем 3.4 дефектами на миллион. Многочисленные компании, в том числе
General Electric, Ford и DaimlerChrysler считают, что шесть сигм сэкономили им миллиарды долларов.
Шесть сигм могут быть статистически ориентированным подходом к улучшению процессов, использующим широкий спектр инструментов, включая статистический контроль процессов (SPC), общее управление качеством (TQM) и стиль экспериментов (DOE). Его часто координируют с другими крупными инициативами и системами, такими как разработка новых продуктов, планирование потребности в материалах (MRP) и внутренний контроль «точно в срок» (JIT).
Первоначально шесть сигм рассматривались как система, которая будет использоваться только в производственных операциях, но в последнее время она доказала свою эффективность в непроизводственных процессах, таких как кредиторская задолженность, выставление счетов, маркетинг и системы данных.
На первый взгляд шесть сигм могут показаться слишком структурированными, чтобы быть эффективными при анализе процессов, которые не кажутся стандартными и повторяющимися, как в производственных ситуациях, но идея шести сигм достаточно гибка, чтобы соответствовать любому процессу. Тем не менее, многие учения, усвоенные на производственных линиях, очень применимы и к другим процессам.
Следующее может быть кратким описанием шагов процесса шести сигм:
- Разбейте поток бизнес-процессов на отдельные этапы.
- Определите, какие дефекты имеются.
- Измерьте количество дефектов.
- искал основную причину.
- Внедрить изменения для повышения.
- Измерить.
- Взгляните на цели в долгосрочной перспективе.
