1. LA CORPORACIÓN COMO UNIDAD

Definición de su negocio

Cada empresa debe preguntarse periódicamente: "¿En qué negocio estamos?"

Esto puede sonar simplista, pero la solución generalmente se pasa por alto.

La respuesta clásica es: “Estamos en el negocio para formar dinero”. Pero eso no responde verdaderamente a la pregunta, particularmente en la era de la diversificación. Las empresas ahora adquieren negocios de los que necesitan poco o ningún conocimiento, luego venden las empresas después de incurrir en pérdidas, dándose cuenta demasiado tarde de que carecían de la experiencia necesaria. es vital entender en qué negocio estás.

Como ejercicio, suponga que está ejecutando Kodak y pregúntese en qué negocio está. Ahora se vende poca o ninguna película de cámara debido a los avances en el campo de la fotografía. ¿En qué negocio o combinación de las empresas enumeradas cree que está Kodak?

• Film
• Filmar con una videocámara
• Reproducción de imágenes
• Transmisión de imagen
• Otros negocios

Las respuestas se encuentran en el sitio web de Kodak: www.kodak.com.

Consulte los sitios web de otras grandes empresas. dentro del campo farmacéutico, consulte Johnson & Johnson (www.jnj.com). además de sus diferentes negocios, se pueden señalar sus compromisos en las áreas de responsabilidad corporativa y sostenibilidad ambiental. Seleccione otras empresas en las que tenga interés y visite sus sitios web para determinar sus negocios y otras actividades. Hablamos de los equipos de gestión ejecutiva anteriormente durante este capítulo. Revisar información sobre los antecedentes y afiliaciones de los equipos directivos y directorios de grandes empresas. Una junta directiva debe incluir personas con excelente reputación profesional y privada y excelentes habilidades perceptivas, analíticas y decisorias que puedan impulsar a una organización hacia adelante.

Si usted es accionista de una corporación pública extremadamente grande, determine si la administración controla las acciones siendo propietaria de la mayor parte.

Si ese es el caso, sus votos como accionista no contarán. Si bien la gerencia puede afirmar estar motivada por el control de la mayoría, la empresa usará su dinero para jugar un juego con una baraja en su contra. Poseer acciones solo en empresas en las que los accionistas tengan la capacidad de deshacerse de la administración que no funcione de manera efectiva.

Si te subes a tu coche y conduces sin rumbo fijo sin un destino, estás holgazaneando y ganando dinero. tienes que comprender adónde ir y la forma de inducir allí. Si no tiene esos datos, ¿cómo lo sabrá después de su llegada? Una empresa nueva con frecuencia trata de “ser todo para todos o para cualquier persona”. Eso nunca funciona. Defina su producto, su negocio y sus clientes, y continúe con eso hasta que tenga éxito.

El acto de definir su negocio canalizará su pensamiento en la dirección correcta.

Veamos ahora los cinco pasos fundamentales en la planificación:

• Determina a dónde deseas viajar.
• Decida lo que le gustaría instar allí.
• Tome la decisión.
• Implementa la elección.
• Supervisar la retroalimentación.

Es posible que haya oído hablar de un análisis WOTS UP con respecto a la evaluación de las capacidades y limitaciones de una empresa en la preparación de un plan estratégico. WOTS UP es un acrónimo de debilidades, oportunidades, amenazas y fortalezas que subyacen a la planificación. Es inteligente y correcto, pero también está incompleto. discutiremos una descripción general de un plan estratégico, pero antes de eso, se deben cubrir algunos puntos relevantes.

Un plan estratégico puede cubrir cualquier período de tiempo, pero normalmente cubre un período de cinco años. ¡Esto no significa que esté preparado y no se vuelva a mirar durante cinco años! Si no se persiguen actividades estratégicas durante cinco años, es posible que no tenga un plan, o una empresa, para examinar. debe revisar un plan estratégico trimestralmente, monitorear el progreso y actualizar el plan si es necesario. Después de una revisión, determinará que se debe elaborar un plan de reemplazo antes de que transcurran los cinco años debido a cambios en su área de negocios o condiciones económicas. desea acomodar su concepción a los cambios. Las revisiones periódicas determinarán si continúa de acuerdo con su plan o lo revisa.

En nuestro plan estratégico de ejemplo, la investigación y el desarrollo se incluyen como un elemento personal. le gustará más resaltar otro departamento, o más departamentos, o ningún departamento. seleccionará menos artículos en su plan. la instancia que se muestra es genérica y cubre toda una empresa; su plan debe ajustarse a su operación y debe estar diseñado para una división o departamento. por ejemplo, preparará un plan de tres años para un departamento comercial. Aquí están los mismos viejos componentes de un plan estratégico:

• Prefacio
• Misión
• Objetivos
• Amenazas y oportunidades
• Debilidades y fortalezas
• Crecimiento
• Edificios y equipos
• Personal
• Investigación y desarrollo
• Comentarios finales

Prefacio

La sección de prefacio debe requerir solo uno o dos párrafos y anotar la cantidad fundamental, por ejemplo:

“Este plan cubre a ABC Company durante los años 2010 a 2015”. Debe ser lo suficientemente específico para delinear la dirección, pero no tan específico para limitar la libertad de gestión. Debido a que los entornos internos y externos están cambiando continuamente, no se debe pensar que el plan es inalterable; debe revisarse regularmente y cambiarse cuando surja la necesidad.

El prefacio simplemente señala la cantidad cubierta. la empresa se reserva el derecho de cambiar este plan porque la empresa y la economía cambian.

Misión

La misión debe analizar sus productos principales, la tasa de crecimiento prevista, la comparación con los resultados anteriores y los planes futuros. Un solo párrafo debería ser suficiente.

Objetivos

Sus objetivos deben ser específicos, por ejemplo:

1. Lograr un beneficio antes de impuestos mínimo del 15 %.
2. Lograr una rentabilidad mínima del 15% sobre el activo bruto medio (ROAGA).
3. Mantener una imagen pública prominente dentro de la comunidad.
4. Mantener nuestra cuota de mercado actual del 25%.

Los objetivos deben establecerse claramente en una o dos líneas cada uno.

Deben ser fáciles de vivir, y también los niveles deben ser tanto optimistas como realistas. No se angustie con declaraciones elaboradas que pueden no ser prácticas. Un plan estratégico debe incluir metas alcanzables.

Amenazas y Oportunidades

Amenazas relacionadas con su producto o servicio, las amenazas podrían incluir posibles responsabilidades del producto, regulaciones gubernamentales, dificultades para obtener ciertas materias primas u otros factores que afectarán a la empresa o al departamento. Analice las consecuencias que la empresa puede esperar de las amenazas señaladas. Y ten en cuenta que una amenaza también puede funcionar como una oportunidad; consulte la sección a continuación.

Oportunidades Use esta sección para reducir los impactos de las amenazas. Por ejemplo, los problemas de responsabilidad del producto pueden convertirse en factores positivos si cree que su empresa produce un producto más seguro que el de la competencia. Otro ejemplo de una oportunidad es la gran dependencia de los clientes de su empresa para el servicio técnico, lo que provocará la expansión de las cuentas existentes.

Debilidades y Fortalezas

Debilidades

1. Falta de medidas definitivas de productividad
2. Pocos o ningún producto patentado; la copia por parte de los competidores se hará con relativa facilidad
3. Poca experiencia o experiencia en un campo en el que la empresa quiere ingresar

Ventajas

1. Considerable conocimiento, experiencia y experiencia técnica en el campo principal de actividad; liderazgo dentro del campo
2. Fuerte conocimiento del mercado
3. Equipo moderno en una planta muy nueva.

Crecimiento

La discusión de los factores de crecimiento debe cubrir temas como la producción, los activos, las ventas, las ganancias y otras áreas de expansión. las siguientes muestras de texto muestran cómo las declaraciones breves también se pueden usar de manera efectiva.

Producción—“Creceremos cuando la Planta 4 entre en funcionamiento el próximo año. Mantendremos la productividad de cada metro cuadrado del área de fabricación y actualmente estamos estudiando el reposicionamiento del flujo de trabajo en todas nuestras plantas”.

Activos—“Dos nuevas máquinas de fabricación grandes, cada una capaz de producir 20 artículos por hora, están presupuestadas para comprar el próximo año.

Esto ampliará nuestra tasa de producción actual de 10 artículos por hora”.

Ventas—“Anticipamos un crecimiento de las ventas del 15 % anual respaldado por el aumento de las necesidades de los clientes existentes y, por lo tanto, la expansión de sus líneas de productos.”*

Ganancias—“El aumento de las utilidades va a ser proporcional al aumento de las ventas y esperamos que las utilidades crezcan a una tasa del 15% antes de impuestos.

A medida que nos expandimos a los mercados internacionales, esperamos mayores ganancias”.

Edificios y Equipos (Sección Opcional)

Los edificios y el equipo suelen tratarse por separado. Aquí hay sugerencias que podría usar.

Edificios—Discuta cualquier problema relevante del edificio o del sitio durante esta sección.

Puede enumerar sus funciones, edades y cualquier expansión o mejora planificada.

Equipos—Enumerar los equipos utilizados en la fabricación o la investigación puede ofrecerle una imagen de dónde se encuentra y hacia dónde le gustaría viajar.

Determine el estado del equipo: ¿es nuevo, está bien mantenido o necesita reemplazo?

Personal

La futura dotación de personal, las adiciones, la capacitación y otros asuntos relacionados con el personal deben discutirse durante esta sección. Aquí hay ejemplos.

Personal existente—“En este momento creemos que contamos con personas altamente calificadas en la mayoría de las secciones de las áreas ejecutiva, técnica y de manufactura”.

Formación—“Deberemos, a través del enlace con el desarrollo de recursos humanos, continuar brindando capacitación al personal existente. A medida que las asignaciones individuales se expanden o las personas se transfieren de una asignación a otra, si se decide que existe una necesidad de capacitación, se proporcionará”.

Nuevo Personal—“Nos esforzamos por atraer a personas por encima del promedio, independientemente de su edad, raza, sexo, color, credo u origen nacional”.

Intenciones—“Concebimos mantener nuestras escalas salariales y beneficios sociales por encima del promedio en cada área en la que operamos. Proporcionaremos condiciones de trabajo limpias, cómodas y seguras para todos los empleados.

Tendremos reuniones entre empleados y gerencia para debatir problemas mutuos e intercambiar ideas, y fomentaremos la participación en asuntos patrocinados por la empresa. Proporcionaremos un entorno en el que todos los empleados puedan utilizar sus talentos y talentos en la mayor medida posible. eso lo vamos a hacer determinando, a través de la observación y a través de nuestro departamento de recursos humanos, lo que se necesita para satisfacer las necesidades laborales de nuestros empleados”.

Investigación y desarrollo

A continuación puede haber una declaración de muestra para ser utilizada en operaciones donde la investigación y el desarrollo son actividades integrales.

“Aún mantendremos nuestro énfasis en los esfuerzos de investigación y desarrollo observando cuidadosamente las necesidades del mercado y asignando fondos y personal a los esfuerzos de investigación y desarrollo.

Estos esfuerzos van a ser especialmente importantes a medida que buscamos nuevas áreas para la diversificación. Otro aspecto de la investigación y el desarrollo es igualmente importante: la difusión de los resultados de la investigación a otro personal, la implementación de los resultados de la investigación en el área de montaje y el uso final en el mercado. También, con la ayuda de nuestro departamento de recursos humanos, fomentaremos una actitud de 'pensamiento de investigación y desarrollo' en los empleados fuera del área de investigación y desarrollo para que pregunten continuamente: '¿Cómo podemos ser mejores?' este es a menudo un problema que debería estar presente todo el tiempo”.

Comentarios de Cierre

Obviamente, los comentarios de cierre deben ser relevantes para su producto o servicio, logros pasados ​​y metas futuras. Aquí hay un ejemplo de resumen.

“Se cree que el contenido de este documento explicará lo que anticipamos hacer dentro de los próximos cinco años y la forma en que pretendemos lograrlo. A medida que planificamos para los próximos cinco años, los temas clave son organizar el plan más simple posible que admita las condiciones actuales, monitorear nuestro progreso en el cumplimiento del plan y modificarlo cuando sea necesario para respaldar los cambios dentro de los entornos internos o externos.

Seguramente, un plan de cinco años que no se supervisa para su cumplimiento se volverá obsoleto e inútil. El monitoreo y la modificación regulares asegurarán que los planes estratégicos permanezcan actualizados y ayuden a una división o empresa a lograr sus objetivos. Se deben hacer esfuerzos para vivir la productividad con precisión. “Productividad” podría ser una palabra clave en la industria moderna.

Usar la palabra es una cosa; medirlo es otro. La productividad puede establecerse como una relación entre las ventas y la cantidad de empleados, los dólares de ganancias divididos por la cantidad de empleados o el número de unidades enviadas por unidad de área de área de producción. Examine estos diversos métodos para encontrar las formas más sencillas de medir y mejorar continuamente la productividad.

Resumen del Plan Estratégico

Cada plan estratégico se divide en categorías apropiadas para una operación específica. varios de los citados anteriormente son opcionales para algunas empresas y esenciales para otras. se preguntará cómo su empresa implementará las ideas discutidas en un plan muy estratégico. La respuesta se encuentra dentro de los objetivos que desea para usted y su empresa. Puede elegir tener un plan más corto o puede planear ser más directo.

El punto principal es que el plan debe ajustarse a sus necesidades y modificarse según sea necesario. Un plan básico puede cubrirse en unas pocas páginas sin necesidad de largas descripciones o numerosos gráficos. Los unidos

La Constitución de los Estados Unidos no es un documento extenso y ha sobrevivido más de 200 años. Es un ejemplo honesto de un plan a largo plazo que incluye provisiones para enmiendas.

El elemento más importante de su plan es la honestidad. Por supuesto, la precisión es igual de importante, pero cualquier imprecisión a menudo se corrige rápidamente si revisa su plan estratégico con regularidad. Si su plan no es honesto, quizás porque consideró los deseos de los lectores en lugar de la realidad, puede estar siguiendo un plan defectuoso que no satisfará sus necesidades ni logrará el éxito.

Tenga en cuenta la diferencia entre estrategia y táctica. La estrategia define la filosofía general; Las tácticas abarcan los medios individuales para lograr objetivos. A medida que cada división o departamento crea su propio plan estratégico según el plan principal de la empresa, los planes individuales incluirán más tácticas que definirán cómo las unidades individuales de las divisiones o departamentos lograrán sus objetivos. Entonces todo se mezcla hacia arriba con los objetivos de la empresa.

Si lee y comprende los planes estratégicos, podrá preparar su propio plan en función de lo que desee de su carrera. El ejercicio es útil a nivel privado: es difícil seguir una carrera exitosa sin una idea.

Estilos de gestión

Algunas técnicas de gestión son eficaces; algunos están fuera de lo bueno. Presentamos ambos tipos aquí con fines de aprendizaje y comparación.

Gestión oculta (MBH): como su nombre lo indica, el gerente que practica este método cree que los problemas se resolverán solos si no se lo puede encontrar. Estará presente para exigir crédito por los logros de su personal, pero generalmente carece del poder para enfrentar los problemas que surgirán. No desea practicar MBH o trabajar para un gerente que lo haga.

Manejo de avestruz—Esto es increíblemente parecido a MBH. Sin embargo, mientras el avestruz mete la cabeza en la arena y cree que se esconde, este gerente sigue en movimiento, y aunque no tiene

un punto topográfico secreto que nadie conoce, no se le puede inmovilizar hasta el fondo para responder preguntas o enfrentarse a problemas. Mete la cabeza en la arena de cualquier parte de la playa cuando le preguntan algo que no quiere o no se atreve a responder.

Gestión de ausencias—El gerente ausente rara vez está disponible.

Muchos buenos gerentes deben viajar mucho, pero el gerente ausente viaja constantemente. nadie sabe por qué viaja, a dónde va, cuánto tiempo está fuera o cuándo regresará. está "fuera" en más de un sentido.

Gestión de hongos—Esta técnica se basa en sentido figurado en los principios habituales de cultivo de hongos: mantener a los empleados en la oscuridad y arrojarles estiércol.

Dirección por Objetivos (DPO)—Esta podría ser una técnica de gestión productiva. Un gerente y un empleado se reúnen y acuerdan los objetivos que el trabajador debe lograr durante un período determinado, generalmente un año. el problema más importante asociado con MBO es la inflexibilidad, es decir, durante el año proyectado, los negocios, los mercados y el personal cambian, pero los objetivos no. MBO funciona bien cuando se incorpora flexibilidad a través de revisiones periódicas para regular los objetivos a las condiciones dentro y fuera de la empresa.

Gestión por buen juicio y nerviosismo (MBCSN)—Este principio por no hablar de salir entre los clientes y empleados es la mejor variedad de gestión. Esencialmente, este tipo de gerente no se sienta en un escritorio detrás de una pila de impresiones de computadora y pasa días analizando estadísticas. Habla con los empleados en los niveles más bajos, discute situaciones e intercambia ideas con otros gerentes, usa la lógica y tiene el descaro de tomar las decisiones correctas. Obviamente, esto es el tipo de gerente que desea ser y también el estilo de gerente para el que le gustaría trabajar. este tipo de gerente ayudará a una organización a progresar y alcanzar sus metas.

El sentido común y el nervio, combinados con confianza y una personalidad agradable, han sido tradicionalmente los rasgos {más efectivos} y más efectivos para un gerente. De hecho, estos cuatro atributos se apoyan y fortalecen mutuamente. La confianza y el sentido común provocan una personalidad agradable y dotan de valor a un soldado raso. MBH y otras técnicas ineficaces se discutieron aquí para permitirle reconocerlas y evitarlas. Obviamente, MBO y MBCSN son los estilos recomendados para cualquier nivel de gestión.