En este capítulo vamos a tratar temas como:
- ¿Qué es investigación y desarrollo?
- ¿Por qué es necesario? (Si, de hecho, cree que es necesario).
- ¿Cómo se relaciona la función de investigación y desarrollo con el resto de una empresa?
- ¿Cuál es la estructura de su laboratorio?
- ¿En qué se diferencian su investigación y desarrollo y sus servicios técnicos?
- ¿Cómo dirigirá la investigación y el desarrollo?
- ¿Cuál es la cadena de mando de su empresa para investigación y desarrollo?
Puede ser útil definir la investigación y el desarrollo por separado. En pocas palabras, la investigación es explorar nuevas ideas. El desarrollo se considerará una fase de la investigación o el siguiente paso más allá de la investigación. La tabla 13.1 detalla varios aspectos de la investigación y el desarrollo. A medida que un proyecto avanza desde la investigación básica hasta la producción, las posibilidades relacionadas con el mismo aumentan significativamente. Básico la investigación no siempre tiene un resultado final. Más previsibilidad rodea a la investigación aplicada, y la previsibilidad continúa extendiéndose a medida que la inspiración se acerca a la etapa de ensamblaje que generará dinero.
Una revisión de la Tabla 13.1 mostrará que a medida que pasamos de la investigación básica a la producción, las posibilidades relacionadas con lo que vamos a aprender aumentan significativamente. No estamos seguros de lo que vamos a obtener de la investigación básica. Luego tenemos más previsibilidad asociada con la investigación aplicada, y más a medida que avanzamos en el gráfico. Otra cosa también cambia. La probabilidad de que entre dinero en efectivo a la empresa aumenta más porque el proyecto se acerca a la etapa de montaje. La mayoría de las empresas quieren llegar a la etapa actual (la etapa de ganar dinero) lo antes posible.
La tabla 13.1 muestra las variadas clasificaciones de investigación e incluso incluye la producción inicial bajo el título de investigación. A medida que revise esta tabla, elegirá otras palabras para explicar lo que ocurre dentro de su empresa, pero este cuadro debe ofrecerle una visión general honesta de las categorías de investigación y por qué, aquí, estamos considerando el desarrollo como una etapa de la investigación.
Algunas empresas no realizan sus propias investigaciones. Lo contratan organizaciones de investigación inclinadas. La Figura 13.1 indica que la industria, el gobierno federal y la academia llevan a cabo un estilo descomunal de proyectos de investigación. La industria investiga productos y procesos relevantes. Se compran pequeñas empresas con fuertes capacidades de investigación y se convierten en divisiones de empresas más grandes. De hecho, algunas empresas se fundan con la idea de ser compradas por una empresa más grande. Muchas agencias del gobierno federal realizan investigaciones aplicables a sus operaciones, y mucho del conocimiento es accesible al público final. La información sobre varias agencias, sus responsabilidades y cómo contactarlas se encuentra en http://www.usa.gov/
Beneficios de la investigación y el desarrollo
Las funciones de investigación y desarrollo mantienen a una organización alerta sobre nuevos desarrollos y posibilidades futuras. Las actividades de investigación y desarrollo arrojan resultados que curan enfermedades, salvan vidas, brindan una alta calidad de vida y, en general, hacen que el trabajo sea más fácil y la vida más placentera.
Otra razón válida es únicamente para satisfacer nuestra curiosidad por las cosas.
Si su empresa fabrica tees de golf o pinzas para la ropa, cuestionará justificadamente la necesidad de una investigación exhaustiva, pero las mejoras son posibles incluso en industrias que parecen no depender de los avances de la investigación.
Si fabricara máquinas de escribir manuales y optara por no avanzar hacia las capacidades de procesamiento de datos eléctricos, electrónicos e informáticos, probablemente no tendría un mercado en ninguna parte del mundo.
Alrededor de 1967 y 1968, el 90% de todos los relojes se fabricaban en Suiza, luego, en 1968, se inventó el reloj. La gente ahora podría ver los dígitos particulares que indicarán la hora del día.
Inicialmente, tenía que presionar el pequeño botón para que el reloj se iluminara. Posteriormente, los relojes han mejorado en los últimos 40 años y ahora solo los mira y se muestra la hora junto con otra información, y se puede presentar mucha más información con solo tocar un botón. Los relojeros de la tierra creían que la gente no querría variar y que le gustaría el estilo anterior, la forma en que los relojes siempre han mostrado la hora, y por lo tanto, no se metieron de inmediato en el reloj y, por lo tanto, perdieron una gran parte del mercado. Por el contrario, varias empresas en los Estados Unidos comenzaron a fabricar relojes digitales. El reloj digital se convirtió en un lugar común. Por cierto, ¿dónde cree uno que se inventó el reloj digital? Si no lo ha adivinado, se había inventado en Suiza. El mercado ha vuelto a los relojes "normales, analógicos", excepto por un tiempo prolongado, los relojes digitales estuvieron muy de moda.
Aquí hay otro caso. Una empresa tenía la capacidad de investigación y desarrollo para buscar un uso de reemplazo para un producto rechazado. A principios de la década de 1970, Upjohn descubrió que su medicamento con receta minoxidil utilizado para reducir la hipertensión causaba un crecimiento excesivo del cabello. Al observar este efecto secundario desde una perspectiva de reemplazo, los científicos de Upjohn investigaron su eficacia para el crecimiento del cabello. En 1988, la mercancía (rebautizada como Rogaine) se lanzó al mercado como una fórmula farmacéutica para ayudar al crecimiento del cabello.
Las ventas de Rogaine ascienden a unos XNUMX millones de dólares anuales.
Una nueva tecnología ahora de uso común es el sistema de posicionamiento global (GPS) que señalará una ubicación dentro de los 30 pies. Inicialmente utilizado por la aviación militar y civil, ahora está disponible para su uso en automóviles. Los excursionistas usan unidades de GPS de mano para navegar.
Cosas aparentemente tan simples como los teléfonos celulares (que en realidad no parecen ser tan simples) que hacen una gran cantidad de cosas, como tomar fotografías y grabar voces, son el resultado de I + D. la flexibilidad de los departamentos de policía para rastrear el particular Las torres que transmiten llamadas telefónicas son el resultado de I + D. Hacer que los automóviles sean más eficientes en combustible y también hacer que los automóviles funcionen con combustibles a base de petróleo son esfuerzos de investigación que nos benefician. El empalme de genes específicamente, y la biotecnología en general, todavía causan cosechas de alimentos más productivas y nuevos productos farmacéuticos. Estas son algunas muestras de cómo nos ha ayudado la investigación. Cuesta mucho dinero llevar a cabo una investigación y más exigir los resultados a través del desarrollo, pero las recompensas suelen ser excelentes.
Si una organización necesita investigación y desarrollo, y el grado en que estas funciones son necesarias, depende de la corporación y sus filosofías, según lo determine la junta directiva, el director ejecutivo y otros ejecutivos.
I+D y sus relaciones con otras áreas de la empresa ¿Dónde encajan las funciones de investigación y desarrollo dentro de una empresa?
En el Capítulo 1 comparamos una empresa con un móvil y mostramos cómo cada área se conectaba con otras áreas y la forma en que cualquier cambio importante requería un cambio de las demás para recuperar el equilibrio. Una empresa trata continuamente de desplazar el equilibrio avanzando; Se unió a los cambios de área, los demás deben cambiar para adaptarse a ella.
Cuando los esfuerzos de investigación y desarrollo diseñan o mejoran un producto o proceso, las áreas de ventas, marketing, manufactura y otras deben adaptarse para recuperar el equilibrio. Tomemos un caso en el que la investigación y el desarrollo mejoran un proceso existente para evitar perder tiempo y dinero.
Al emplear un material más costoso, la empresa puede aumentar la producción.
El aumento en el producto hecho por hora compensa con creces el precio del nuevo material, lo que da como resultado una mayor ganancia. Suponiendo que la empresa fabrica otros productos, debería preferir vender más del artículo producido a través del nuevo proceso porque puede aumentar la producción sin un gasto de capital significativo. (Ya obtuvo la investigación y desarrollo.)
Ventas y marketing ahora deben estar preparados para vender más.
Ninguna división, departamento o área está sola. Si lo hiciera, constituiría una empresa separada y podría ser contraproducente para los objetivos corporativos. La esencia de un negocio es que todas las partes funcionen juntas. El papel de la gerencia es darse cuenta de esa simbiosis.
Estructura del Laboratorio
Una pequeña empresa podría no necesitar un laboratorio. Una empresa mediana puede tener un laboratorio que se encargue de la investigación y el desarrollo, las funciones de servicio técnico y el control interno. A medida que una organización se expande, las funciones de control interno, servicio técnico e investigación y desarrollo se vuelven más distintas. hemos elegido en este curso tratarlos como entidades separadas, como es el caso de las grandes empresas.
El tamaño de una corporación, las filosofías de gestión y la naturaleza de sus productos determinan si la investigación y el desarrollo serán o no una función separada.
Los dos tipos principales de organización comunes en los laboratorios son la gestión de línea y la gestión matricial o de proyectos, que se muestran en la figura 13.2. la opción de gestión vial se muestra con más detalle en la Figura 13.3, y la Figura 13.4 ilustra la gestión matricial o de proyectos.
Las observaciones de las cifras muestran que para la administración existe una clara línea de mando. esto puede ser mejor para una situación de tipo de producción.
Al observar el esquema de gestión de proyectos, vemos que es el más simple para actividades de tipo investigación. También tiene la cantidad más pequeña de supervisión directa, una característica que es dulce para una función de exploración. A la gente de investigación no le gusta que la supervisen demasiado directamente. Sin embargo, vemos que los miembros del proyecto tienen dos jefes: el gerente del laboratorio y también el gerente del proyecto.
Otra forma de observar esto, y es la forma que existe en muchos lugares, es que el gerente del proyecto también podría ser un investigador altamente calificado que dirige a las diversas personas del laboratorio involucradas durante un proyecto en particular.
Pero la gente del laboratorio realmente reporta al gerente del laboratorio, quien es el responsable de sus evaluaciones y sus aumentos y cada uno de esos tratos. ¿Dónde cree uno que va a estar su dedicación? La opción de gestión de proyectos parece que funciona muy bien y puede funcionar bien, siempre que se tengan en cuenta las sensibilidades de primera mano.
Al igual que con cualquier trabajo en cualquier organización, una persona debe saber quién es su jefe. alguien quiere comprender, y abarca un derecho a comprender, cuyas aportaciones van a ser consideradas —y después de todo por quiénes serán consideradas— en su próxima evaluación para promoción y/o aumento salarial.
Las personas siempre tienen como prioridad el trabajo que les asigna la persona que controla su salario, sin importar otras tareas y responsabilidades que se les presenten. Cualquiera que sea el sistema que elija, asegúrese de que todos conozcan la jerarquía. Por razones de eficiencia y ética, no les permita pensar que la persona A los está evaluando mientras que la persona B realmente está evaluando. para decirlo más llanamente, “su primera lealtad es hacia quien les paga” y que deben saber quién es esa persona.
La práctica más eficiente es producir todo y varios en un mismo laboratorio con una amplia gama de kits, pero eso es idealista y, por lo general, no es asequible. Por lo tanto, ideará otro arreglo. Algunos instrumentos muy complejos, como un espectroscopio, requieren que un especialista los ejecute. Los espectrómetros de masas a menudo funcionan como instrumentos de investigación y cumplen otra función al procesar muestras enviadas por otras áreas. ¿Qué sistema, la línea, la matriz o una combinación, es mejor para usted? Solo usted podrá decidir los equipos disponibles compatibles, las características, las ventajas y desventajas y los costos.
Comparación de Investigación y Desarrollo y Servicio Técnico
La investigación y el desarrollo y el servicio técnico son funciones diferentes, como se señaló anteriormente. Ambas funciones también podrían ser manejadas por un individuo o un pequeño grupo en una empresa muy pequeña. durante este caso, la gerencia puede querer realizar un seguimiento de los proyectos de investigación y desarrollo por separado de los proyectos de servicio técnico con fines financieros, y calcular los rendimientos de la inversión de cada función. esto puede ser vital en una empresa muy pequeña en crecimiento dentro de la cual la gerencia podría querer expandir solo una función. Si los proyectos de investigación y desarrollo han generado más retorno de la inversión (ROI) respaldados por productos o procesos nuevos o mejorados que la unidad de servicio técnico, la gerencia puede desear invertir más dinero en investigación y desarrollo para ganar
más dinero en el futuro.
En una empresa grande, las 2 funciones son distintas y tienen personal separado. El Capítulo 12 discutió la función de servicio técnico. Este capítulo se centra en la función de investigación y desarrollo, y ahora la diferencia debería ser clara. Generalmente, el servicio técnico maneja la solución de problemas para productos o procesos existentes y actividades "preventivas". La función de investigación y desarrollo desarrolla nuevos productos y procesos o intenta mejorar los existentes incluso cuando no hay ningún problema.
Dirección de operaciones de investigación y desarrollo
Dirigir la función de investigación y desarrollo de una organización requiere habilidades de personas efectivas. algo más se dice acerca de las habilidades de las personas. La gente de investigación y desarrollo es una “raza diferente”.
Una buena persona, departamento o división de investigación y desarrollo (por el bien del diálogo, usemos “departamento”) puede producir innovaciones que generan grandes ingresos. es paradójico que la productividad sea típicamente difícil de vivir. Por supuesto, en cualquier actividad de investigación aplicada, el objetivo se define antes de que comience el trabajo, pero no se mide el éxito de la I+D; se estima Compare esto con la función de ventas cuyo desempeño se puede medir comparando las ventas actuales con las ventas del año anterior.
Puede significar que cada venta de un nuevo producto específico fue el resultado de su invención por parte de un departamento de investigación y desarrollo.
La investigación y el desarrollo estarán de acuerdo; el departamento comercial puede no estar de acuerdo y puede afirmar que la habilidad de ventas fue un factor contribuyente. Esto indica el problema de medir la productividad de una función de búsqueda y desarrollo.
Es apropiado ahora ocultar la medición de la productividad. En general, la productividad se basa en el logro de objetivos. La responsabilidad del gerente es dirigir su departamento hacia el cumplimiento de esos objetivos.
¿Cómo se mide la productividad de un departamento de búsqueda y desarrollo? Ciertos parámetros pueden ser medidos:
- El número de proyectos completados en un período determinado.
Si bien esto puede no ser una medida de productividad, revela información sobre el funcionamiento del departamento. El tiempo dedicado a un proyecto medido en personas/día también es muy pequeño; es decir, una organización puede emprender muchos proyectos pequeños a la vez.
Esto no significa que los proyectos no parezcan ser productivos. Por otro lado, no podemos afirmar que un proyecto fue más productivo porque requirió más tiempo. el carácter del negocio determina la cantidad de proyectos.
- la cantidad de proyectos llevados a cabo en un punto seleccionado en el tiempo.
Esto incluye una respuesta similar; la actividad del proyecto depende de la naturaleza del negocio y también de la complejidad de los productos o procesos involucrados. No existe correlación entre el número de proyectos realizados en cualquier momento y la productividad del departamento. Los investigadores a veces deben esperar los resultados de una evaluación intermedia de un proyecto. esto a menudo no es un retraso; el tiempo de espera requerido debe incorporarse en un cronograma del proyecto y el personal puede trabajar en otros proyectos mientras tanto. Por esta razón, la cantidad de proyectos en un momento dado no es un indicador de productividad.
- Ventas generadas por esfuerzos de investigación y desarrollo.
Si las contribuciones de otros departamentos como ventas, marketing y fabricación no estuvieran involucradas, considerará los ingresos por invenciones o nuevos procesos como una medida del éxito o la productividad de I + D. El resultado no sería un dólar por dólar. -comparación en dólares de las últimas ventas de productos, pero podría proporcionar una base para una comparación de proyecto a proyecto. Tenga en cuenta la interrupción de la invención al flujo de ingresos. un buen tema más complejo es medir la productividad de un proyecto destinado a mejorar un proceso. Esto implica medir la mayor eficiencia del proceso mejorado.
- Informe mensual del director de investigación y desarrollo.
Esta es la cantidad más pequeña confiable y puede ser una versión en miniatura de un informe anual para uso interno. Proporciona a los ejecutivos y otras personas información sobre el progreso y la situación de varios proyectos. No debe causar la desaparición de la carrera del director que lo escribió. Tanto si los resultados descritos fueron buenos como si no, siempre es recomendable detallar los pasos posteriores previstos para los proyectos actuales. Esto les dice a los lectores a dónde planea ir y, a menudo, es una señal positiva.
El punto de esta sección es que simplemente no puede medir la productividad de un departamento de diseño y desarrollo con la misma precisión con la que puede medir el desempeño de ventas o manufactura. Las cifras de ventas se rastrean constantemente. La eficiencia de fabricación se mide comparando el inventario producido con el inventario devuelto. Si bien a los científicos les gusta ser precisos, los términos no cuantitativos (mediocre, bueno, muy bueno, excelente) también son la única forma de describir los resultados. Las personas dedicadas a la investigación y el desarrollo dependen de la fe y de sus antecedentes. Sin embargo, se requieren mejores medidas.
El método preferido es dividir un proyecto en fases o pasos, definir los resultados deseados para los pasos individuales y comparar los resultados de cada fase con los resultados proyectados o deseados hasta el final del proyecto. Las implicaciones financieras de la investigación son importantes, pero la principal necesidad de un investigador es comprender una forma de planificar un proyecto y medir los éxitos a lo largo del camino hasta su finalización.
Si dirige una función de búsqueda y desarrollo, es imperativo dar a los investigadores un alto grado de libertad. ¿Recuerdas las características de una mirada persona? Él o ella puede ser un pensador positivo, un soñador y un explorador que requiere libertad. ¿Cómo se maneja este tipo de persona? Usted proporciona un entorno propicio para el pensamiento positivo, la ensoñación, la exploración y la libertad, dentro de ciertos límites, por supuesto. el punto más importante es que el personal de investigación y desarrollo requiere más libertad y menos dirección que los empleados de línea. Los científicos de investigación y desarrollo deberían tener más libertad que el personal de control interno. Se espera que las personas de control interno sigan ciertos procedimientos y rara vez los modifiquen según sea necesario. La gente de investigación y desarrollo requiere la libertad de repensar y modificar todo el tiempo.
¿Significa esto que usted simplemente proporciona a un científico un laboratorio completo con un presupuesto ilimitado, deposita sus cheques de pago y habla con él en el momento de la revisión? No, significa que usted escucha lo que dicen los miembros del personal, diríjalos ocasionalmente, tal vez de manera más sutil o más firme si se desvían de los objetivos de la empresa o del departamento.
Dirigir una operación de búsqueda y desarrollo es, en gran parte, un estilo de gestión de guía y entrenamiento.
Puede reflexionar sobre si otorgar una gran cantidad de libertad a un científico de investigación y desarrollo generará proyectos fuera de los parámetros definidos o una escasez de comunicación. Estos resultados inesperados son poco probables porque los investigadores prefieren discutir sus descubrimientos.
Todos queremos reconocimiento y los investigadores no son una excepción. Esto no significa que deba sentarse y esperar hasta que un miembro del personal lo involucre para informar un descubrimiento. Darle libertad a su personal no significa renunciar al control. Realice reuniones periódicas, difunda datos relevantes para las prioridades y busque información de su personal.
Si mantiene las riendas sueltas y atrae a personas genuinas de investigación y desarrollo, puede tener un departamento productivo.
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