Maliyet üzerinde rekabet eden şirketler, tüm gereksiz harcamaları ortadan kaldırmak için yorulmadan çalışırlar. Geçmişte, bu kategorideki şirketler büyük pazarlar için standartlaştırılmış ürünlere sahipti. Üretim sürecini stabilize ederek, üretkenlik standartlarını güçlendirerek ve otomasyona yatırım yaparak karlarını artırdılar.
Günümüzde maliyet yapısının tamamı sadece doğrudan işçilik maliyetleri açısından değil, aynı zamanda azaltma potansiyeli açısından da incelenmektedir. Yüksek hacimli üretim ve otomasyon, en uygun maliyetli alternatifi sunabilir veya sunmayabilir.
Bir örnek, 10 yıldır maliyetleri yılda 10 milyon dolar azaltan bir üretici olan Lincoln Electric. Sıkı bir parça ücret sistemi üzerinde çalışan yetenekli makine operatörleri yılda yaklaşık 80,000 dolar kazandı. Kendi malzemelerini kendileri ürettiler, bu malzemelerin bakım ve onarımlarını kendileri yaptılar ve kalitelerini kendileri kontrol ettiler. “Milyon dolarlık adamlar” olarak adlandırılan bu işçiler, şirketin otomatik ekipmana harcayacağı milyonlarca doları kurtardı.
Southwest Airlines'ın düşük maliyetli ve kontrollü büyüme stratejisi, özenle tasarlanmış hizmet, verimli operasyonlar ve kendini işine adamış personel tarafından desteklenmektedir.
Southwest, mürettebat değişikliklerini kolaylaştırmak, eğitim düzenlemek, kayıt yaptırmak, bakımını yapmak ve maliyet envanteri için yalnızca bir tür uçak olan Boeing 737'yi kullanır. Uçuşlar arasındaki uçuş süresi 15 dakikadır. Uçuşlar yakın rotalarla sınırlı olduğundan (yalnızca 1 saat) tüm uçuşlar kesintisizdir. Bu, bagaj transferi olmadığı ve yemek servisi yapılmadığı anlamına gelir. Tahsis edilmiş koltuk yoktur ve biniş kartları verilmemiştir. Yolcular girişte kimliklerini gösterirler; rezervasyon listesinde kontrol edildi; Havaalanı tarafından yeniden kullanılabilecek plastik biniş kartları veriyorlar. Southwest ayrıca, doğrudan havayollarıyla iletişime geçen ve uçuş rezervasyonu yapan müşteriler tarafından seyahat acentesi komisyonlarında yılda 30 milyon dolar tasarruf sağlıyor. Söz konusu havayolu, çalışanlarını çok dikkatli bir şekilde seçmekte ve taahhütlerini model bir kar paylaşım planı ile pekiştirmektedir. Sonuç mu? Southwest, sektördeki yolcu mili başına en düşük maliyete ve çalışan başına en yüksek yolcu sayısına, ayrıca en zamanında kalkışlara ve yanlış yönlendirilmiş bagajlarla ilgili en az şikayete sahiptir.
Maliyet üzerinde başarılı bir şekilde rekabet eden şirketler, verimlilik artışlarının yalnızca kısa vadeli maliyet düşüşleri yoluyla elde edilmesi durumunda, düşük maliyetin rekabet avantajı olarak kabul edilemeyeceğini anladılar. Uzun vadeli üretkenlik “portföyünün”, mevcut maliyetleri üretim maliyetlerinde gelecekteki düşüşlerle dengeleyebilmesi gerekir. Söz konusu portföy, güncel tesis ve altyapı yatırımlarını; üretimi kolaylaştıracak ekipman, program ve sistem; Becerileri ve çalışan kapasitesini artırmak için eğitim ve geliştirme faaliyetlerini içerir.
Birçok şirket kaliteye savunmacı ve tepkisel bir yaklaşımla yaklaşır. Kalite, kusur oranlarını en aza indirmek ve tasarım tanımlarına uymakla ilgilidir. Kalite konusunda rekabet edebilmek için şirketler kaliteyi yalnızca sorunlardan kaçınmanın ve yeniden işleme maliyetlerini azaltmanın bir yolu olarak kullanmaz; kaliteyi müşterinin tatmin olması için bir fırsat olarak görmelidirler.
Müşteri memnuniyeti için öncelikle müşterinin tutumu ve kalite beklentisi anlaşılmalıdır.
Amerikan Kalite Kontrol Derneği ve Ulusal Kalite Araştırma Merkezi tarafından yıllık olarak derlenen Amerikan Müşteri Memnuniyeti Endeksi buna iyi bir örnektir. Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödüllerini ve ödülün dayandığı kriterleri incelemek, aynı zamanda kalitede rekabet eden şirketler hakkında fikir vermektedir.
Ritz-Carlton Hospitality Company, hem Baldrige Ödülü sahibi hem de saygın bir kalite sembolüdür. Tüm hizmet sistemi, 500,000'den fazla müşteriyi memnun etmek için müşterilerin kişisel beklentilerini kavramak üzere tasarlanmıştır. Her çalışan, müşteri isteklerini karşılama ve sorunları çözmeye yönelik tedbirler alma yetkisine sahiptir. Süreçler tek tiptir ve iyi tanımlanmıştır. Her seviyedeki çalışma ekipleri, hedefler belirler ve kaliteli eylem planları tasarlar. Her otel bir kalite lideridir, bu planların uygulanmasından ve geliştirilmesinden sorumlu kaynak ve savunucudur. Misafir odası önleyici bakım süresi, beklemeden check-in oranı, sektördeki en iyi temiz oda şeklini oluşturmak için geçen süre gibi ölçümler 720 çalışma sistemi tarafından gönderilen günlük kalite raporları ile takip edilmektedir. Her çalışan, sorun türlerini belirlemek ve bu sorunlara sürekli olarak çözüm bulmak için Misafir Olay Faaliyet Raporu hazırlar. Konuk Referans Raporları, işletme tarafından sağlanan hizmet hakkında bilgili müşterilerden alınır.
Örneğin; Ritz Atlanta'da konaklayan bir misafir her gün meyve yemeyi ve 5 farklı gazete okumayı seviyorsa, bu istek otelin veri tabanına kaydedilmekte ve kişinin bir sonraki Ritz Naples ya da Ritz Hong Kong konaklamasında bu beklenti otomatik olarak yerine getirilmektedir. Ritz-Carlton, her seferinde bir müşteriye olağanüstü bir hizmet kalitesi sunar.
Pazarlama, müşterilerine sunmak için her zaman çeşitlilik arar. Aksine, üretim bu eğilime direniyor. Çünkü çeşitlilik bir üretim sisteminin devamlılığını (ve hızını) engelleyecek ve maliyetleri artıracaktır. Çeşitliliğe yönelik üretim hareketi yeni bir rekabet alanı yaratmıştır. Esneklik bir rekabet silahı haline geldi. Geniş bir ürün yelpazesi sunmak, yeni ürünleri tanıtmak ve var olanları hızla yeni ürünlere dönüştürmek ve müşteri taleplerine cevap vermek eylemini kapsamaktadır. Andersen Windows, Custom Foot Shoe Store ve National Bicycle gibi şirketler, esneklik için rekabet eden şirketlere örnektir.
Birçok üretici gibi, Andersen Windows da yüksek hacimlerde sınırlı sayıda standart ürün hattı üretti. Andersen, müşteriler benzersiz bir şey talep ettiğinden, standart pencerelere giderek daha fazla seçenek eklemeye başladı. Böylece ürün sayısı 28,000'den 86,000'e yükseldi. Cesur kataloglar, müşterilerin son derece benzersiz pencereleri binlerce seçenekle birleştirmesine olanak sağlamıştır. Ancak trigonometri gerektiren fiyat kotasının hesaplanması biraz zaman aldı ve yaklaşık 15 sayfa sürdü.
Hız, uzun süredir bir rekabet avantajı kaynağı olmuştur. İnternet müşterileri, hızlı yanıt ve ürün teslimi için şartlandırılmıştır. McDonald's, LensCrafters ve Federal Express gibi hizmet işletmeleri her zaman hız için rekabet ediyor. Citicorp, gayrimenkul ipoteği onayını 15 dakikada duyurur; LLBean, siparişi aldıkları gün malları gönderir; WalMart ayrıca her 2 haftada bir standart yerine haftada iki kez yeniden stoklar.
Günümüzde üreticiler, sipariş üzerine üretim ve verimli tedarik zincirleri ile zamana dayalı rekabetin avantajlarını keşfediyor.
Firm Gap, gençlerin diğer perakendecilerden nasıl daha iyi giyineceğini tahmin edemez, ancak stiller ve renkler “moda” olduğunda hızlı hareket edebilir ve onlara daha fazla seçenek sunabilir. Gap'in satın alma, lojistik ve tedarik zincirlerindeki temel yetkinliği, şirketin 20'den fazla hattının eski sezon yerine yeni sezonda öne çıkmasını sağlıyor.
Giyim sektöründe, Saks Fifth Avenue, yurtdışındaki üreticileri ve perakendecileri birbirine bağlayan Fransız Ulusal Videotext sisteminin terminallerine sahiptir. New York'taki terziler, elbisenin lazerle kesildiği ve terzinin çalışmaya başladığı Fransa'ya uydu aracılığıyla takım elbise ölçümleri gönderir. Standart bir takım elbise yapmak 10 hafta sürer.
Hewlett-Packard, daha önce 5 hafta süren elektronik deney ekipmanlarını 4 günde üretmektedir. General Electric, şalter kutusu üretim süresi 3 haftadan 3 güne kadar; Bulaşık makinesi üretim süresini 6 günden 18 saate indirdi. Dell ısmarlama bilgisayarları 1 haftada, Motorola ise ısmarlama cihaz üretimini daha önce 30 hafta süren 3 dakikadan daha kısa sürede gönderir.
Rekabet hız, hızlı aksiyon, hızlı adaptasyon ve sıkı bağlarla oluşturulmuş bir organizasyon gerektirir. Yönetim seviyeleri çöktüğünde, karar alma süreci organizasyon üzerinde baskı oluşturur ve işler, fonksiyonlar arası ekipler halinde yürütülür. Değişim kucaklanmalı ve risk alma teşvik edilmelidir. Hem tedarikçilerle hem de müşterilerle yakın temas kurulmalıdır. Performans ölçümleri, zaman, hız ve orana ek olarak maliyet ve kârı da yansıtır. Strateji, değişim için öngörülebilir bir ritim yaratmak üzere zamanlanmıştır.
4 Yorumlar