2. GESTION

Ce chapitre vous aidera à mieux reconnaître les théories et les systèmes de comportement organisationnel. Le chapitre commence par une manière de discuter d'un certain nombre de caractéristiques fondamentales des managers et de la gestion. Il décrit ensuite un certain nombre de théories célèbres et d'ensembles judicieux liés à la motivation et facilite la résolution de la question « Qu'est-ce qui motive le personnel et pourquoi les encourage-t-il ? » Le chapitre examine ensuite un certain nombre de bases de la forme organisationnelle et décrit des approches dans lesquelles les systèmes organisationnels varient les uns des autres. Enfin, il aborde certaines techniques par le biais desquelles les entreprises peuvent gérer les procédures et les résultats.

En pratique, les managers réalisent les désirs organisationnels en définissant les désirs, en organisant les structures, en motivant les employés et en suivant les performances et les résultats globaux. Dans l'exécution de ces tactiques, un superviseur assume régulièrement de nombreux rôles exceptionnels. Ces rôles ont été définis par les moyens de Henry Mintzberg et consistent en des rôles interpersonnels, des rôles informationnels et des rôles décisionnels. Les rôles interpersonnels sont des méthodes dans lesquelles un superviseur travaille et communique avec les autres. Les rôles informationnels sont des méthodes par lesquelles un superviseur acquiert, tactique et stocke des informations. Les rôles décisionnels sont la façon dont un superviseur utilise les informations pour prendre des décisions, ce qui implique de déterminer les possibilités et les problèmes et d'y apparaître de manière appropriée, d'allouer des ressources, de gérer les conflits et de négocier.

Afin de remplir correctement ces rôles, les managers utilisent des capacités qui leur permettent de traduire l'expertise en action. Robert Katz décrit 3 unités distinctes de capacités que les managers utilisent, y compris les capacités techniques, humaines et conceptuelles. Les capacités techniques sont utilisées pour effectuer une tâche spécialisée. Ils sont découverts à la fois par le plaisir et par l'éducation, et ils peuvent contenir l'utilisation d'une forme particulière d'époque ou de processus. Les capacités humaines sont utilisées lors de la course avec les autres et comprennent, entre autres, les capacités de communication fondamentales, la capacité de persuasion et la résolution des conflits. Les capacités conceptuelles sont utilisées pour étudier et résoudre des problèmes interdépendants complexes. Ils nécessitent d'avoir une excellente information sur l'entreprise dans son ensemble et des informations sur la façon dont les composants interdépendants s'agencent, par exemple, une excellente information sur les attributs comportementaux d'une entreprise, ses faiblesses et ses actions pour atteindre ses désirs et ses objectifs.

L'intelligence émotionnelle et le manager

Daniel Goleman a décrit un élément essentiel des compétences humaines dans ses peintures sur l'intelligence émotionnelle. L'intelligence émotionnelle est étroitement liée à l'efficacité du contrôle et, en fin de compte, au comportement organisationnel ; il montre que la performance globale d'un manager peut être stimulée au moyen de plusieurs facteurs :

✔ Conscience de soi—connaissez vos humeurs et vos sentiments.

✔ Autorégulation - en tenant compte de vos mouvements et en contrôlant ceux qui sont nuisibles.

✔ Motivation - courir difficilement pour atteindre vos objectifs.

✔ Empathie—connaître les sentiments des autres.

✔ Compétences sociales - développer de véritables liens et relations avec les autres.

Comprendre l'intelligence émotionnelle est particulièrement important en cas de modifications des structures organisationnelles, qui ont créé des entreprises avec moins de hiérarchie et un contact plus étroit avec les pairs.

motivation

La motivation est une force motrice vitale dans une entreprise et est essentielle au contrôle du capital intellectuel. La motivation sous-tend ce que le personnel choisit de faire (grand et / ou quantité), combien d'efforts ils mettront dans l'exécution de la tâche et combien de temps ils travailleront pour l'accomplir. Les employés qui sont inspirés travailleront plus efficacement et formeront le comportement d'une entreprise. Un groupe de travailleurs inspirés peut avoir un impact considérable sur les résultats d'une entreprise. La motivation est fortement liée au plaisir de la tâche. Le plaisir au travail est la façon dont les gens ressentent approximativement les responsabilités qu'ils sont censés assumer et peuvent également être incités à utiliser la nature physique et sociale du travail. lieu de travail. Plus le personnel est satisfait de son travail, plus il sera inspiré pour bien faire son travail.

Il existe de nombreuses recherches essentielles se référant à la motivation. Celles-ci englobent la hiérarchie des besoins d'Abraham Maslow, l'observation de Frederick Herzberg sur les facteurs d'hygiène et de motivation, la théorie X et la théorie Y de Douglas McGregor, la théorie Z, la théorie des attentes de Victor Vroom, la théorie de l'équité de J. Stacy Adams et la théorie du renforcement.

La hiérarchie des besoins de Maslow.

En 1943, Abraham Maslow a développé une idée sur la motivation humaine appelée la hiérarchie des désirs. Cette idée a été célèbre aux États-Unis et décrit les désirs humains en 5 catégories préférées. Selon Maslow, une fois qu'un individu a rencontré ses désirs dans une seule catégorie, il est influencé pour rechercher des désirs dans le meilleur niveau suivant. La hiérarchie des désirs de Maslow est composée des catégories préférées suivantes :

Souhaits physiologiques. Ce sont le degré primaire et le plus bas des souhaits. Ils se rapportent au maximum des désirs fondamentaux de survie et consistent en un manque de nourriture et d'abri. Souhaits de sécurité. Le 2ème degré de souhaits comprend le besoin d'un individu pour la sécurité, la protection et la protection dans les activités corporelles et interpersonnelles de la vie quotidienne. Souhaits sociaux. Le degré de désir de 0.33 est lié au comportement social. Il est principalement basé sur le choix d'un individu d'être universel dans le cadre d'une collection et consiste en un choix de romance et d'affection. Souhaits d'estime. Le quatrième degré de souhaits concerne le besoin de respect, de reconnaissance et de statut d'un individu et comprend un sentiment personnel de compétence. Réalisation de soi. C'est le 5ème et maximum degré de souhaits. Les besoins de ce diplôme sont liés au choix d'un individu d'atteindre sa capacité complète via des moyens de développement et l'utilisation de ses compétences dans la mesure la plus complète et la plus innovante.

Au fur et à mesure que les gens circulent mieux au sein de la hiérarchie de l'entreprise, ils peuvent également considérer les désirs de meilleure commande comme étant plus importants que ceux des commandes inférieures. Les besoins peuvent également varier principalement en fonction de l'étape de la profession, de la structure organisationnelle et de l'emplacement géographique. La hiérarchie des désirs peut également manquer d'utilité puissante dans des contextes culturels exclusifs. Certaines cultures peuvent également privilégier les désirs sociaux par rapport aux désirs mentaux et de protection. En outre, le concept nécessite qu'un superviseur soit capable de repérer et de comprendre les désirs d'un travailleur. Ce n'est pas toujours fluide et peut conduire à des hypothèses erronées. Pris dans le bon contexte, cependant, reconnaître l'importance des désirs est une approche bénéfique pour conceptualiser les éléments de la motivation des travailleurs et donc être capable de diriger le comportement d'une organisation.

Facteurs de Herzberg

Dans les années XNUMX, Frederick Herzberg a étudié les caractéristiques d'une activité afin de pouvoir décider quels éléments ont servi à la croissance ou à la baisse de la satisfaction des travailleurs. Son regard sur les éléments identifiés associés à la satisfaction de l'activité : éléments « hygiène » et éléments motivationnels.

Les éléments d'hygiène sont ceux qui doivent être maintenus à des degrés corrects. Ils sont davantage associés à l'environnement dans lequel un employé court au lieu du caractère des peintures elles-mêmes. Les éléments d'hygiène importants comprennent les politiques organisationnelles, exceptionnelles de supervision, les conditions de fonctionnement, les relations avec les amis et les subordonnés, le statut, la sécurité de l'activité et le salaire. Des degrés adéquats de ces éléments sont essentiels pour prévenir l'insatisfaction; Cependant, l'amélioration de ces éléments au-delà des diplômes ok n'entraîne plus toujours une augmentation de la satisfaction à l'égard de l'activité.

Un ensemble spécifique d'éléments, diagnostiqués comme éléments de motivation, est associé à un impact immédiat sur la satisfaction croissante de la tâche. Ces éléments englobent la réalisation, la reconnaissance, la responsabilité, la croissance, les peintures elles-mêmes et la possibilité d'avancement.

À l'instar de la hiérarchie des besoins de Maslow, les éléments de Herzberg doivent être tempérés à l'aide de la sensibilité aux variations individuelles et culturelles et exigent que les gestionnaires prennent conscience de ce que le personnel considère comme des « niveaux corrects ». Les gestionnaires simplifient parfois chacune de ces théories et anticipent de manière inappropriée qu'ils reconnaissent ce dont leur personnel a besoin.

La théorie X et la théorie Y de McGregor.

Les théories de Douglas McGregor prennent beaucoup moins en compte les souhaits des travailleurs et davantage le caractère du comportement managérial. Ces théories reposent principalement sur la conviction que la perception qu'un superviseur a de son personnel aura un impact important sur la manière dont il essaie d'encourager son personnel. McGregor a créé deux théories entièrement basées sur ses études, connues sous le nom de Théorie X et Théorie Y.

Dans le cas de Theory X, un responsable suppose que ses employés sont négatifs envers les peintures et peuvent faire tout leur possible pour s'en tenir à l'écart. Agissant dans cette hypothèse, le manager exercera un contrôle étroit sur les employés, filtrera leurs peintures de près et déléguera des pouvoirs avec hésitation.

Dans cette situation de Théorie Y, un manager suppose que, contrairement à la Théorie X, les gens sont enclins à la peinture et pourraient être enclins à accepter des responsabilités multipliées. À la lumière de ces hypothèses, le gestionnaire offrira au personnel une plus grande liberté et créativité sur le lieu de travail et sera plus enclin à déléguer des pouvoirs.

Les gestionnaires chercheront à encourager leur personnel principalement en fonction de leur perception des intérêts du personnel. Ce concept met en lumière la variante d'exercice qui peut exister en s'appuyant sur les hypothèses que les gestionnaires font à propos de leur personnel.

Théorie Z

Les gestionnaires chercheront à encourager leur personnel principalement en fonction de leur perception des intérêts du personnel. Ce concept met en lumière la variante d'exercice qui peut exister en s'appuyant sur les hypothèses que les gestionnaires font à propos de leur personnel.

La théorie de l'espérance

Développée par l'intermédiaire de Victor Vroom, cette idée suppose que la haute satisfaction des efforts des employés est stimulée par l'intermédiaire des moyens des résultats qu'ils peuvent obtenir pour ses efforts. Ils pourraient être inspirés au diplôme qu'ils expérimentent que leurs efforts entraîneront une performance globale appropriée, que cette performance globale pourrait être récompensée et que la valeur de l'éloge pourrait être extrêmement positive. Pour que les managers mettent en pratique les théories liées à la théorie des attentes, ils souhaitent définir clairement les comportements privilégiés. Une fois que cela est accompli, le superviseur doit réfléchir aux récompenses qui fonctionneraient comme des renforçateurs possibles et à la façon dont ces récompenses peuvent avoir des valeurs uniques pour des individus uniques. Les employés doivent alors être informés de ce qui doit être fait pour obtenir ces récompenses, et les cadres veulent offrir des commentaires sur la performance globale des travailleurs. Si une conduite favorisée est obtenue, la louange doit être reçue immédiatement.

Théorie équitable

L'idée d'équité est devenue le résultat final des peintures de J. Stacy Adams et déclare qu'après que les gens décident si la rémunération qu'ils obtiennent est véridique ou non par rapport à la rémunération de leurs collègues, toute iniquité perçue aura un effet sur leur motivation. Ce sentiment d'iniquité peut à la fois être ressenti comme une mauvaise iniquité, tandis que le personnel a le sentiment d'avoir acquis moins que d'autres qui ont accompli la tâche égale, ou ressenti comme une iniquité fine, tandis que les gens sentent qu'ils ont acquis plus que d'autres qui ont accompli la même tâche. . L'un ou l'autre type d'iniquité peut encourager un employé à se comporter d'une manière qui rétablit le sentiment d'équité. Des exemples de comportement des travailleurs peuvent également inclure le fait de ne plus travailler aussi dur, de demander une augmentation, de démissionner, de s'évaluer à un collègue exclusif, de justifier que l'inégalité peut être simplement temporaire ou de faire en sorte qu'un collègue accepte simplement des peintures supplémentaires. Pour limiter un sentiment perçu d'iniquité, le personnel doit être rémunéré au degré que leurs efforts contribuent à l'entreprise. Cette idée est toutefois difficile à mettre en œuvre étant donné les divergences d'opinion qui peuvent surgir entre un travailleur et un gestionnaire concernant ce qui constitue une rémunération équitable. Pour appliquer cette idée correctement, il est essentiel de gérer les perceptions du travailleur. Cela peut être fait d'abord par des moyens de repérer et d'anticiper que des inégalités peuvent et pourraient exister. Il est alors essentiel de formuler des critiques claires de toutes les récompenses accordées et une évaluation de la performance globale sur laquelle ces récompenses sont basées. Il peut également y avoir des facteurs d'évaluation qu'il convient de partager.

Théorie de renforcement

Une méthode de la carotte et du bâton pour une conduite motivationnelle, le concept de renforcement implique un renforcement avantageux et médiocre. Il applique des résultats à certains comportements. Il existe 4 stratégies de renforcement principales : renforcement avantageux, mauvais renforcement, punition et extinction. Le renforcement positif motive les gens en leur offrant des récompenses pour une conduite acceptable. Pour être efficace, une louange doit être introduite plus efficacement si la conduite privilégiée est affichée. Il devrait en outre être introduit le plus rapidement possible après que la conduite favorisée est exposée. Le renforcement négatif, en revanche, implique de fuir les mauvais résultats si la conduite favorisée est affichée. Cette technique de renforcement est parfois appelée "évitement" en raison du fait que son intention est de faire en sorte que la personne évite les mauvais résultats en adoptant la conduite privilégiée. Contrairement au renforcement bénéfique et médiocre, la punition n'est pas conçue pour encourager une conduite avantageuse, mais pour dissuader une mauvaise conduite. L'extinction est le retrait de résultats renforçants pour une conduite favorisée. Sa raison d'être est de se débarrasser des comportements indésirables.

Conclusions des théories motivationnelles

En façonnant et en dirigeant le comportement d'une organisation, les sept théories mentionnées précédemment offrent une certaine perception du comportement de l'organisation. Plusieurs conclusions peuvent être tirées de ces théories.

Besoins

Les salariés ont des envies. Afin d'encourager les employés, les superviseurs doivent essayer de reconnaître l'étendue des désirs de leurs employés. Ce n'est généralement pas toujours une mission facile et nécessite une conversation ouverte et commune entre les gestionnaires et les employés. En structurant un processus afin qu'il réponde à ces désirs, un manager peut stimuler la motivation d'un employé.

Compensation

La rémunération est une partie essentielle de la motivation, dans le but de rémunérer le personnel en fonction de la contribution de chaque travailleur à l'entreprise. Les employés peuvent être mécontents s'ils sentent qu'ils reçoivent beaucoup moins que ce qu'ils méritent. Afin de diminuer la probabilité d'iniquités perçues, un superviseur souhaite être proactif et informatif concernant les structures d'éloges.

Programme de fidélité

Les employés veulent se rendre compte que l'objectif vers lequel ils travaillent est réalisable et qu'une fois qu'ils ont atteint cet objectif, ils peuvent être récompensés de la meilleure manière et au bon moment.