kurumsal kariyer yönetim, çalışanların, örgütün ihtiyaçları doğrultusunda kariyer gelişimini sağlama ve örgütün yatay ve dikey hiyerarşi düzeylerinde ilerlemesini yönetme süreci olarak tanımlanmaktadır. Ancak, örgütsel kariyer yönetimini sadece toplumun ihtiyaçları doğrultusunda ele almanın doğru bir yaklaşım olmayacağı unutulmamalıdır. kuruluşlar. Bireysel kariyer yönetiminde de açıklandığı gibi, çalışanların kendi kariyerleriyle ilgili hedeflerinin de olduğu göz önünde bulundurulmalıdır. Bu nedenle örgütsel kariyer yönetiminde örgütün ihtiyaçları kadar çalışanların ihtiyaçları da dikkate alınmalıdır. dikkate. Söz konusu bilgiler ışığında örgütsel kariyer yönetiminin amacının, örgütün ihtiyaçlarını insanların ihtiyaçları ile eşleştirmek ve bütünleştirmek olduğu ifade edilebilir.
Organizasyon büyüklüğü de doğrudan organizasyon yapısı ile ilgilidir. Buna göre çalışan sayısı arttıkça hiyerarşik yapıya doğru bir eğilim olduğu ifade edilebilir. Küçük organizasyonlarda büyük organizasyonlara göre daha az hiyerarşik seviyenin olduğu görülmektedir. Küçük işletmelerin daha esnek ve daha kayıt dışı bir yapıya sahip olmaları da dikkat çekicidir. Buna göre örgütlerin ihtiyaçları, örgütün büyüklüğüne ve yapısına göre farklılık göstermektedir. Kurumun mali durumu da farklı ihtiyaçların doğmasına neden olabilir. Buna göre finansal durumu güçlü olan örgütlerin örgütsel kariyere bütçe ayırabilecekleri ileri sürülmektedir. yönetim daha kolayca. Kuruluşun içinde bulunduğu pazarın koşulları da kuruluşların ihtiyaçlarını farklılaştırmaktadır. Piyasa koşulları, piyasanın yapısını, sınırlarını ve gelişme hızını ifade eder. Piyasa koşulları da kuruluşların büyüme veya küçülme kararlarını etkiler. Buna göre örgütler yeni mal ve hizmetler ekleyerek, yeni pazarlara girerek veya üretim süreçlerine yeni operasyonlar ekleyerek büyüyebilirler. Ayrıca mevcut mal ve hizmetlerini, mevcut pazarlarını veya mevcut üretim süreçlerini artırarak büyüme yoluna gidebilirler. Büyüme genellikle işe alımları da beraberinde getirir. Küçülme farklı şekillerde gerçekleşebilir. Buna göre küçülme, erken emeklilik için bir teşvik şeklinde gerçekleşebilir. Bunun küçülmenin ilk aşamasını oluşturduğu belirtiliyor. Bir başka küçülme türü, ürün veya piyasadan çekilme şeklinde gerçekleşebilir. Buna göre o ürün veya pazara ait departman kapatılacak ve o departmanda çalışan kişiler ya başka departmanlara aktarılacak ya da işten çıkarılacak. Benzer şekilde, küçültme, herhangi bir bölümü kapatmadan kuruluş genelinde çalışan sayısını azaltarak gerçekleştirilebilir. Bu durumda aynı iş daha az çalışanla yapılacaktır. Küçülmenin başka bir yolu da adım atmadır. Organizasyonun en alt seviyesi ile en üst seviyesi arasındaki mesafenin kısaltılması ve aradaki seviye sayısının azaltılması anlamına gelen seviyenin düşürülmesi, genellikle organizasyonun orta seviyesindeki çeşitli iş ve fonksiyonların kaldırılmasıyla gerçekleştirilir. azalma örgütün temel işlevlerinin merkezinde yer almayan birçok faaliyetin gerçekleştirilmesinde de dış kaynakların kullanılmasına yol açar. Tanımlarından da anlaşılacağı gibi küçülme, büyümeden farklı olarak çalışanların işten çıkarılmasını da beraberinde getirmektedir. İşgücü verimliliğinin artırılması, özellikle artan işçilik maliyetleri nedeniyle önemli bir konudur.
Buna göre işgücü verimliliğini artırmak isteyen kuruluşların ihtiyaçları da buna göre şekillenecektir. İşgücü verimliliğinde iş gücü devri ve devamsızlık konuları dikkate alınmalıdır. İşgücü devri, bir örgütte belirli bir dönemde meydana gelen çalışan giriş-çıkış (işe alma ve işten çıkarma/ayrılma) hareketlerinin yarattığı bir olgu olarak tanımlanmaktadır. Yüksek işgücü devir hızı, maliyetleri artırdığı ve verimliliği olumsuz etkilediği için istenmeyen bir durumdur. Devamsızlık, çalışanların planlanan zamanda işte olmadıklarını gösterir. Devamsızlık denilince sadece işe hiç gelmemek anlaşılmamalı. Buna göre işe geç gelmek, işten erken çıkmak ve mesai saatleri içinde işe gitmemek de devamsızlık olarak değerlendirilmektedir. Devamsızlık oranının yüksek olması, tıpkı işgücü devir hızında olduğu gibi maliyetleri artırdığı ve verimliliği olumsuz etkilediği için istenmeyen bir durum olarak görülmektedir. Örgütlerin ihtiyaçlarının anlatılmasının yanı sıra çalışanların ihtiyaçları da vurgulanmalıdır. Şekil 2'de görüldüğü gibi örgütlerin örgütsel kariyer yönetiminde dikkate alması gereken çalışan ihtiyaçları, kişisel ve mesleki olmak üzere iki düzeyde incelenebilir. Çalışanların ihtiyaçlarının kişisel düzeyde incelenmesinde önem arz eden hususlar evli ise eşin desteklenmesi ve ailevi sorumluluklar olarak sıralanmıştır. Mesleki düzeyde çalışanların ihtiyaçlarının incelenmesinde öne çıkan konular kariyer aşaması, eğitim, yükselme isteği ve iş performansıdır. Çalışanların ihtiyaçlarının kişisel düzeyinde olan eş desteği ve evli ise aile sorumlulukları ana hatlarıyla belirtilecektir. Buna göre kişi evli ise eşinin desteğine bağlı olarak ihtiyaçlarının değişebileceği gibi üstlendiği ailevi sorumluluklara göre de ihtiyaçlarının değişebileceği göz önünde bulundurulmalıdır. Çalışanların ihtiyaç duyduğu mesleki düzeyde olan kariyer aşaması, eğitim, yükselme isteği ve iş performansı da genel hatlarıyla anlatılacaktır. Buna göre kişilerin kariyerlerinin aşamalarına, aldıkları eğitime, yükselme isteklerine ve iş performanslarına göre ihtiyaçlarının farklılaşacağı ifade edilebilir.
2 Yorumlar