Kurumsal kariyer yönetimi, çalışanların kariyer gelişimini kuruluşun ihtiyaçları doğrultusunda sağlamayı ve kuruluşun yatay ve dikey hiyerarşi düzeylerindeki ilerlemesini yönetmeyi içeren bir süreç olarak tanımlanır. Ancak, kurumsal kariyer yönetimini yalnızca kuruluşun ihtiyaçları doğrultusunda ele almanın doğru bir yaklaşım olmayacağı unutulmamalıdır . Bireysel kariyer yönetiminde açıklandığı gibi, çalışanların kendi kariyerleriyle ilgili hedefleri de olduğu dikkate alınmalıdır. Bu nedenle, kurumsal kariyer yönetiminde, çalışanların ihtiyaçlarının yanı sıra kuruluşun ihtiyaçları da göz önünde bulundurulmalıdır . Söz konusu bilgiler ışığında, kurumsal kariyer yönetiminin amacının, kuruluşun ihtiyaçlarını insanların ihtiyaçlarıyla eşleştirmek ve bütünleştirmek olduğu söylenebilir.
Organizasyon büyüklüğü, organizasyon yapısıyla da doğrudan ilişkilidir. Buna göre, çalışan sayısı arttıkça hiyerarşik yapıya doğru bir eğilim olduğu söylenebilir. Küçük organizasyonlarda büyük organizasyonlara kıyasla daha az hiyerarşik seviye olduğu görülmektedir. Ayrıca, küçük işletmelerin daha esnek ve daha gayri resmi bir yapıya sahip olduğu da dikkat çekicidir. Buna göre, organizasyonların ihtiyaçları, organizasyonun büyüklüğüne ve yapısına bağlı olarak farklılık gösterir. Organizasyonun mali durumu da farklı ihtiyaçların ortaya çıkmasına neden olabilir. Buna göre, güçlü mali duruma sahip organizasyonların, organizasyonel kariyer yönetimine daha kolay bütçe ayırabileceği savunulmaktadır. Organizasyonun bulunduğu pazarın koşulları da organizasyonların ihtiyaçlarını farklılaştırır. Pazar koşulları, pazarın yapısını, sınırlarını ve gelişme hızını ifade eder. Pazar koşulları ayrıca organizasyonların büyüme veya küçülme kararlarını da etkiler. Buna göre, organizasyonlar yeni mal ve hizmetler ekleyerek, yeni pazarlara girerek veya üretim süreçlerine yeni işlemler ekleyerek büyüyebilirler. Ayrıca, mevcut mal ve hizmetlerini, mevcut pazarlarını veya mevcut üretim süreçlerini artırarak da büyüme yoluna girebilirler. Büyüme genellikle işe alımları da beraberinde getirir. Küçülme farklı şekillerde gerçekleşebilir. Buna göre, küçülme erken emeklilik teşviki şeklinde gerçekleşebilir. Bunun küçülmenin ilk aşamasını oluşturduğu belirtilmektedir. Bir diğer küçülme türü ise bir ürünün piyasadan çekilmesi veya piyasadan çıkarılması şeklinde olabilir. Buna göre, o ürüne veya pazara ait departman kapatılacak ve o departmanda çalışan kişiler ya diğer departmanlara transfer edilecek ya da işten çıkarılacaktır. Benzer şekilde, küçülme, herhangi bir departman kapatılmadan kuruluş genelinde çalışan sayısının azaltılmasıyla da gerçekleştirilebilir. Bu durumda, aynı iş daha az çalışanla yapılacaktır. Küçülmenin bir diğer yolu ise kademeli olarak aşağı inmedir. Seviye düşürme, yani kuruluşun en alt seviyesi ile en üst seviyesi arasındaki mesafenin kısaltılması ve aradaki seviye sayısının azaltılması, genellikle kuruluşun orta seviyesindeki çeşitli iş ve fonksiyonların kaldırılmasıyla gerçekleştirilir. Azaltma ayrıca, kuruluşun temel fonksiyonlarının merkezinde olmayan birçok faaliyetin gerçekleştirilmesinde dış kaynakların kullanılmasına da yol açar. Tanımlarından da anlaşılabileceği gibi, küçülme, büyümenin aksine, çalışanların işten çıkarılmasını da beraberinde getirir. Özellikle artan işçilik maliyetleri nedeniyle, işgücü verimliliğini artırmak önemli bir konudur.
Buna göre işgücü verimliliğini artırmak isteyen kuruluşların ihtiyaçları da buna göre şekillenecektir. İşgücü verimliliğinde iş gücü devri ve devamsızlık konuları dikkate alınmalıdır. İşgücü devri, bir örgütte belirli bir dönemde meydana gelen çalışan giriş-çıkış (işe alma ve işten çıkarma/ayrılma) hareketlerinin yarattığı bir olgu olarak tanımlanmaktadır. Yüksek işgücü devir hızı, maliyetleri artırdığı ve verimliliği olumsuz etkilediği için istenmeyen bir durumdur. Devamsızlık, çalışanların planlanan zamanda işte olmadıklarını gösterir. Devamsızlık denilince sadece işe hiç gelmemek anlaşılmamalı. Buna göre işe geç gelmek, işten erken çıkmak ve mesai saatleri içinde işe gitmemek de devamsızlık olarak değerlendirilmektedir. Devamsızlık oranının yüksek olması, tıpkı işgücü devir hızında olduğu gibi maliyetleri artırdığı ve verimliliği olumsuz etkilediği için istenmeyen bir durum olarak görülmektedir. Örgütlerin ihtiyaçlarının anlatılmasının yanı sıra çalışanların ihtiyaçları da vurgulanmalıdır. Şekil 2'de görüldüğü gibi örgütlerin örgütsel kariyer yönetiminde dikkate alması gereken çalışan ihtiyaçları, kişisel ve mesleki olmak üzere iki düzeyde incelenebilir. Çalışanların ihtiyaçlarının kişisel düzeyde incelenmesinde önem arz eden hususlar evli ise eşin desteklenmesi ve ailevi sorumluluklar olarak sıralanmıştır. Mesleki düzeyde çalışanların ihtiyaçlarının incelenmesinde öne çıkan konular kariyer aşaması, eğitim, yükselme isteği ve iş performansıdır. Çalışanların ihtiyaçlarının kişisel düzeyinde olan eş desteği ve evli ise aile sorumlulukları ana hatlarıyla belirtilecektir. Buna göre kişi evli ise eşinin desteğine bağlı olarak ihtiyaçlarının değişebileceği gibi üstlendiği ailevi sorumluluklara göre de ihtiyaçlarının değişebileceği göz önünde bulundurulmalıdır. Çalışanların ihtiyaç duyduğu mesleki düzeyde olan kariyer aşaması, eğitim, yükselme isteği ve iş performansı da genel hatlarıyla anlatılacaktır. Buna göre kişilerin kariyerlerinin aşamalarına, aldıkları eğitime, yükselme isteklerine ve iş performanslarına göre ihtiyaçlarının farklılaşacağı ifade edilebilir.
2 Yorumlar