Dès les années 1950, les entreprises japonaises ont commencé à comprendre les avantages de mettre l'accent sur la qualité dans leurs organisations et ont demandé l'aide d'un Américain, W. Edwards Deming, qui est crédité d'avoir donné aux entreprises japonaises une large place dans le mouvement de la qualité. Ses méthodes incluent le contrôle statistique des processus (SPC) et les techniques de résolution de problèmes qui ont été très efficaces pour obtenir l'élan nécessaire pour changer la mentalité des organisations désespérées de produire des produits et services de haute qualité. Deming a développé ses 14 points pour parler aux managers de la manière d'augmenter la qualité au sein d'une entreprise.
Deming pensait que 85% de tous les problèmes de qualité étaient la faute de la direction. pour dynamiser, la direction a dû prendre les devants et mettre en place les ressources et les systèmes nécessaires.
Par exemple, on ne pouvait pas s'attendre à une qualité constante des matériaux entrants si les acheteurs ne disposaient pas des outils obligatoires pour connaître les exigences de qualité de ces produits et services. Les acheteurs devaient parfaitement comprendre la manière d'évaluer la norme de tous les produits et services entrants, comprendre les exigences standard et être en mesure de communiquer ces exigences aux fournisseurs. dans un système de qualité extrêmement bien géré, les acheteurs devraient même être autorisés à collaborer étroitement avec les fournisseurs et à les aider à atteindre ou à dépasser les exigences de qualité spécifiées.
Selon Deming, il y a eu deux concepts différents d'amélioration des processus que les systèmes qualité devaient aborder : (1)
les causes d'erreur courantes (systématiques) et (2) les causes d'erreur particulières.
Les causes systématiques sont partagées par de nombreux personnels, machines ou produits ; et les causes spéciales sont liées à des employés ou à des équipements individuels. Les causes systématiques d'erreur comprennent une mauvaise conception des produits/services, des matériaux non adaptés à leur utilisation, des connaissements inappropriés et de mauvaises conditions physiques. Les causes particulières d'erreur comprennent le manque d'encadrement ou de compétences, un mauvais nombre de matériaux entrants ou un équipement en panne.
Une autre personne influente dans le développement du contrôle interne était Joseph M. Juran, qui, comme Deming, s'est fait une réputation en travaillant dans des organisations japonaises spécialisées dans l'amélioration de la qualité. Juran a également créé l'Institut Juran en 1979; ses buts et objectifs visaient à aider les organisations à améliorer la qualité de leurs produits et services.
Juran a défini la qualité comme "l'adéquation à l'utilisation", ce qui signifie que les utilisateurs de produits ou de services doivent pouvoir compter sur ce produit ou service 100 % du temps sans se soucier des défauts. Si cela était vrai, le produit pourrait bien être classé comme un usage approprié.
La qualité du design peut être décrite comme ce qui distingue un Yugo d'une Mercedes-Benz et implique le concept de planification et les spécifications.
La qualité d'un produit ou d'un service est à peine aussi bonne que sa conception et son intention. Ainsi, il est important d'intégrer les problèmes de qualité dans le processus de conception, en plus de garder à l'esprit lors de la phase de conception les difficultés que l'on peut avoir à reproduire le produit ou le service avec le niveau de qualité souhaité.
La qualité de la conformité se reflète dans la capacité à dupliquer chaque aspect d'un produit ou d'un service avec le même niveau de qualité que celui prévu dans la conception. Cette responsabilité incombe aux individus de développer les processus de réplication, la main-d'œuvre et sa formation, sa supervision et son adhésion aux programmes de contrôle.
La disponibilité fait référence à l'absence de problèmes perturbateurs tout au long du processus et est mesurée par la fréquence ou la probabilité de défauts, par exemple, si un processus n'a pas un flux d'électricité doux et que cela provoque des pièces défectueuses, ou lorsqu'un employé doit effectuer deux tâches. sans délai et est donc contraint de faire des concessions sur la qualité des produits ou des services.
La sécurité est décrite par Juran comme le calcul du risque de blessure en raison des dangers du produit. par exemple, que la marchandise ou le service respecte ou dépasse toutes les normes et attentes de qualité, mais il est clair que s'il n'est pas utilisé correctement, il pourrait blesser quelqu'un, la marchandise ne sera pas considérée comme de haute qualité.
L'utilisation sur le terrain fait référence à la flexibilité de la marchandise pour atteindre le meilleur utilisateur avec le niveau de qualité requis. Cela implique la compétence et la rapidité d'emballage, de transport, de stockage et de service sur le terrain.
Juran a également développé une approche globale de la qualité qui couvre tout le cycle de vie d'un produit ou d'un service, de la conception à la relation client, en passant par toutes les étapes intermédiaires. Juran a prêché qu'une organisation devrait disséquer tous les processus et procédures du point de vue de la qualité et analyser pour une "aptitude à être utilisée". Une fois que cela peut être terminé, l'organisation peut commencer à former des changements soutenus par le modèle « d'aptitude à l'emploi ».
La révolution de la qualité implique nous
La pression pour une qualité accrue a commencé dans les entreprises manufacturières américaines dans les années 1980, suivant les traces des fabricants japonais. Les entreprises japonaises se sont retrouvées avec un avantage concurrentiel certain sur les entreprises américaines grâce à leur capacité à fournir des produits de bien meilleure qualité avec moins de défauts.
La Ford Motor Company a été la première à demander à Deming d'aider l'entreprise à se transformer en une organisation axée sur la qualité. En conséquence, Ford était prêt à atteindre des normes de qualité plus élevées que tout autre constructeur automobile américain et une croissance substantielle des ventes à la fin des années 1980, même lorsque le reste du marché automobile américain était en déclin. Ford attribue la puissance de sa Taurus pour dépasser la Honda Accord dans les ventes annuelles aux normes de qualité primordiales établies par l'entreprise.
Le Congrès américain, voyant l'exigence pour les entreprises américaines de s'efforcer d'améliorer la qualité, a créé le prix national de la qualité Malcolm Baldrige, sur le modèle du prix japonais Deming. Cela a engendré une augmentation substantielle des ressources allouées aux entreprises américaines pour l'amélioration de la qualité, et en 10 ans, une organisation américaine, Florida Power and light-weight, a pu remporter le prix japonais Deming pour la qualité.
Depuis les premières années 1980 et jusqu'au XXIe siècle, des problèmes de qualité sont apparus dans toutes les industries et presque toutes les organisations aux États-Unis. le mouvement standard a commencé dans la fabrication, puis s'est déplacé vers les industries de services. Au départ, les organisations de services n'avaient pas l'impression que les systèmes de qualité seraient transférés très facilement de la fabrication, mais aujourd'hui, les entreprises de services récoltent des bénéfices substantiels de la mise en œuvre de programmes de qualité.
Tout au long de l'histoire du mouvement de normalisation , il existe plusieurs approches de la qualité, et même l'existence de plusieurs organisations dédiées exclusivement à l'établissement de normes de qualité.
Systèmes normalisés
ISO 9000 peut être une série de normes de systèmes de gestion de la qualité (SMQ) créées par la coalition pour la normalisation, une fédération de 132 organismes nationaux de normalisation. Les normes ISO 9000 SMQ ne sont pas spécifiques aux produits ou services, mais s'appliquent aux processus qui les fabriquent. Les normes sont de nature générique afin qu'elles soient utilisées par les industries de fabrication et de réparation partout dans le monde.
Une organisation qui préférera avoir la certification ISO doit répondre à tous les facteurs énoncés dans les normes ISO et réussir un audit approfondi effectué par un auditeur ISO. Dans certaines industries, la certification ISO est devenue nécessaire ; par exemple, certains grands fabricants exigent que tous les fournisseurs soient certifiés ISO. Bien que la certification ISO soit très respectée, si ce n'est pas une tendance dans votre secteur spécifique, le coût supplémentaire de la certification pourrait être dissuasif pour la plupart des gestionnaires. il est tout à fait possible d'atteindre le niveau de qualité spécifié au sein d'une entreprise avec un système de qualité bien planifié et sans passer par toutes les étapes supplémentaires de la certification ISO.
QS-9000, publié en 1994, est le dérivé ISO 9000 pour les fournisseurs des trois grands automobiles : DaimlerChrysler, Ford et General Motors. Cette norme de système de gestion de la qualité contient l'intégralité de la norme ISO 9001: 1994, ainsi que les exigences spécifiques au secteur automobile, aux Big Three et à d'autres exigences spécifiques aux clients des fabricants d'équipement d'origine (OEM).
Total Quality Management (TQM)
TQM pourrait être une approche de gestion dans laquelle la qualité est soulignée dans tous les aspects de l'entreprise et de l'organisation. Ses objectifs visent le développement à long terme de produits et services de qualité. TQM décompose chaque processus ou activité et souligne que chacun contribue ou nuit à la norme et à la productivité de l'organisation dans son ensemble.
Le rôle de la direction dans TQM est de développer une stratégie de haute qualité suffisamment flexible pour être adaptée à chaque département, alignée sur les objectifs commerciaux de l'organisation et sur les besoins des clients et des parties prenantes. Une fois la stratégie définie, elle doit être la force motrice à déployer et à communiquer pour qu'elle soit efficace à tous les niveaux de l'organisation.
Un certain degré d'autonomisation des employés est en outre inclus dans la stratégie TQM et implique fréquemment des équipes départementales et interfonctionnelles pour développer des stratégies pour résoudre les problèmes de qualité et faire des suggestions d'amélioration.
Amélioration continue de la qualité (ACQ)
L'amélioration continue de la qualité est apparue dans la fabrication comme une approche distincte de la qualité et des systèmes de qualité. Il ne se concentre pas au maximum sur la création d'une culture qualité d'entreprise, mais plutôt sur la méthode d'amélioration de la qualité par le déploiement d'équipes ou de groupes qui sont récompensés lorsque les objectifs et les niveaux de qualité sont atteints. CQI permet aux personnes impliquées dans les opérations quotidiennes de varier et d'améliorer les processus et les flux de travail comme bon leur semble.
La mise en œuvre de CQI tente de développer un système de haute qualité qui n'est jamais satisfait ; il recherche une innovation constante pour dynamiser les processus et les systèmes de travail en réduisant les activités chronophages et à faible valeur ajoutée. Les économies de temps et de ressources peuvent désormais être consacrées à la planification et à la coordination.
CQI a été adapté dans plusieurs industries différentes. par exemple, dans les soins de santé et d'autres secteurs de services, il s'agit de l'acronyme FOCUS-PDCA work :
Trouvez un processus à booster.
Organiser pour valoriser un processus.
Clarifiez ce qui est connu.
Comprendre les variations.
Sélectionnez une amélioration de processus.
Passez ensuite au plan d'amélioration de la méthode :
Planifier : créez un calendrier, comprenant toutes les ressources, les activités, les dates et la formation du personnel.
Faire—Mettre en œuvre le plan et recueillir des données.
Vérifier—analyser les résultats du plan.
Agir—agir sur ce qui a été appris et déterminer les étapes suivantes.
L'acronyme FOCUS-PDCA est un système simple permettant à la direction de communiquer avec les groupes, et il les aide à rester organisés et à ne pas dérailler avec le haut de gamme à l'esprit. Le système s'est avéré très efficace pour l'approche d'équipe CQI.
Six Sigma
Six sigma a été développé chez Motorola dans les années 1980 comme une technique pour vivre et améliorer les processus de production à haut volume. Son objectif général était de vivre et d'éliminer le gaspillage en tentant d'atteindre des résultats presque parfaits. Le terme six sigma fait référence à une mesure statistique avec pas plus de 3.4 défauts par million. De nombreuses entreprises, dont
General Electric, Ford et DaimlerChrysler ont attribué au Six Sigma des économies de milliards de dollars.
Six sigma pourrait être une approche statistiquement orientée vers l'amélioration des processus qui utilise une variété d'outils, y compris le contrôle statistique des processus (SPC), la gestion de la qualité totale (TQM) et le style d'expériences (DOE). Il est souvent coordonné avec d'autres initiatives et systèmes majeurs, tels que le nouveau développement, la planification des besoins en matériaux (MRP) et le contrôle interne juste à temps (JIT).
Six sigma était initialement considéré comme un système qui ne serait utilisé que dans les opérations de fabrication, mais plus récemment, il s'est avéré efficace dans les processus non manufacturiers, comme les comptes fournisseurs, la facturation, le marketing et les systèmes de données.
À première vue, six sigma peut sembler trop structuré pour être efficace dans l'analyse de processus qui ne semblent pas standard et répétitifs comme dans les situations de fabrication, mais l'idée de six sigma est suffisamment flexible pour s'adapter à n'importe quel processus. Néanmoins, de nombreux enseignements appris sur les lignes de production sont également très pertinents pour d'autres processus.
Ce qui suit peut être une brève description des étapes impliquées dans le processus six sigma :
- Décomposez le flux des processus métier en étapes individuelles.
- Définissez quels défauts il y a.
- Mesurer la quantité de défauts.
- recherché la cause fondamentale.
- Mettre en œuvre des changements pour booster.
- Remesurer.
- Adoptez une vision à long terme des objectifs.
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