Organisationales Karrieremanagement wird als der Prozess definiert, der die berufliche Entwicklung der Mitarbeitenden im Einklang mit den Bedürfnissen der Organisation sicherstellt und den Fortschritt der Organisation auf horizontaler und vertikaler Hierarchieebene steuert. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass es nicht zielführend wäre, organisationales Karrieremanagement ausschließlich auf die Bedürfnisse der Organisation auszurichten . Wie bereits beim individuellen Karrieremanagement erläutert, müssen auch die individuellen Karriereziele der Mitarbeitenden berücksichtigt werden. Daher sollten im organisationalen Karrieremanagement sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die der Organisation einbezogen werden . Vor diesem Hintergrund lässt sich festhalten, dass das Ziel des organisationalen Karrieremanagements darin besteht, die Bedürfnisse der Organisation mit den Bedürfnissen der Mitarbeitenden in Einklang zu bringen und zu integrieren.
Die Unternehmensgröße steht in direktem Zusammenhang mit der Organisationsstruktur. Mit steigender Mitarbeiterzahl lässt sich ein Trend zu hierarchischen Strukturen beobachten. Kleine Unternehmen weisen im Vergleich zu großen weniger Hierarchieebenen auf. Zudem zeichnen sich kleine Unternehmen durch eine flexiblere und informellere Struktur aus. Die Bedürfnisse von Unternehmen variieren daher je nach Größe und Struktur. Auch die finanzielle Lage kann unterschiedliche Bedürfnisse bedingen. So können finanziell starke Unternehmen leichter Budgets für die Personalentwicklung bereitstellen. Die Marktbedingungen beeinflussen ebenfalls die Bedürfnisse von Unternehmen. Sie prägen Struktur, Grenzen und Entwicklungsgeschwindigkeit des Marktes und wirken sich auf Wachstums- oder Schrumpfungsentscheidungen aus. Unternehmen können wachsen, indem sie neue Produkte und Dienstleistungen anbieten, neue Märkte erschließen oder neue Produktionsprozesse integrieren. Alternativ können sie ihr bestehendes Produkt- und Dienstleistungsangebot, ihre bestehenden Märkte oder ihre bestehenden Produktionsprozesse erweitern. Wachstum geht oft mit Neueinstellungen einher. Personalabbau kann auf verschiedene Weise erfolgen. Demnach kann Personalabbau in Form von Anreizen für den vorzeitigen Ruhestand erfolgen. Dies stellt die erste Phase des Personalabbaus dar. Eine andere Form des Personalabbaus ist die Einstellung eines Produkts oder die Rücknahme vom Markt. In diesem Fall wird die zuständige Abteilung geschlossen und die Mitarbeiter werden entweder in andere Abteilungen versetzt oder entlassen. Ebenso kann Personalabbau durch die Reduzierung der Mitarbeiterzahl im gesamten Unternehmen erfolgen, ohne Abteilungen zu schließen. In diesem Fall wird die gleiche Arbeit mit weniger Mitarbeitern erledigt. Eine weitere Form des Personalabbaus ist die Reduzierung der Hierarchieebenen. Dies bedeutet, die Distanz zwischen der untersten und der obersten Ebene des Unternehmens zu verringern und die Anzahl der dazwischenliegenden Ebenen zu reduzieren. Üblicherweise werden dabei verschiedene Stellen und Funktionen im mittleren Management abgebaut. Diese Reduzierung führt auch dazu, dass für viele Aktivitäten, die nicht zum Kerngeschäft des Unternehmens gehören, externe Ressourcen in Anspruch genommen werden müssen. Wie aus der Definition hervorgeht, bringt Personalabbau im Gegensatz zu Wachstum die Entlassung von Mitarbeitern mit sich. Die Steigerung der Arbeitsproduktivität ist ein wichtiges Thema, insbesondere angesichts der steigenden Lohnkosten.
Dementsprechend werden die Bedürfnisse von Organisationen, die die Arbeitsproduktivität steigern wollen, entsprechend geformt. Bei der Arbeitsproduktivität sollten Fluktuation und Fehlzeiten berücksichtigt werden. Personalfluktuation ist definiert als ein Phänomen, das durch Mitarbeiterbewegungen (Einstellung und Entlassung/Austritt) verursacht wird, die in einem bestimmten Zeitraum in einer Organisation auftreten. Eine hohe Fluktuationsrate ist unerwünscht, da sie die Kosten erhöht und die Produktivität negativ beeinflusst. Abwesenheit bedeutet, dass Mitarbeiter nicht zur geplanten Zeit bei der Arbeit sind. Wenn es um Fehlzeiten geht, sollte es nicht nur verstanden werden, überhaupt nicht zur Arbeit zu kommen. Als Fehlzeiten gelten demnach auch verspätetes Erscheinen zur Arbeit, vorzeitiges Verlassen der Arbeit und Nichterscheinen während der Arbeitszeit. Die hohe Fehlzeitenquote wird als unerwünscht angesehen, da sie die Kosten erhöht und die Produktivität negativ beeinflusst, ebenso wie die Fluktuation. Neben der Erläuterung der Bedürfnisse der Organisationen sollten auch die Bedürfnisse der Mitarbeiter betont werden. Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, können die Bedürfnisse der Mitarbeiter, die Organisationen im organisatorischen Karrieremanagement berücksichtigen sollten, auf zwei Ebenen, der persönlichen und der beruflichen, untersucht werden. Als Themen, die bei der Überprüfung der Bedürfnisse der Mitarbeiter auf persönlicher Ebene wichtig sind, werden die Unterstützung des Ehepartners bei Ehegatten und die familiären Verpflichtungen aufgeführt. Die Fragestellungen, die bei der Untersuchung der Bedürfnisse der Mitarbeiter auf beruflicher Ebene in den Vordergrund rücken, sind Karrierestufe, Ausbildung, Aufstiegswunsch und Arbeitsleistung. Ehegattenunterhalt und familiäre Pflichten bei Verheiratung, die auf der persönlichen Ebene der Bedürfnisse der Mitarbeiter liegen, werden umrissen. Wenn die Person verheiratet ist, sollte daher berücksichtigt werden, dass ihre Bedürfnisse je nach Unterstützung durch ihren Ehepartner unterschiedlich sein können und sich ihre Bedürfnisse auch entsprechend den familiären Verpflichtungen ändern können, die sie übernimmt. Auch Karrierephase, Ausbildung, Aufstiegswunsch und Arbeitsleistung, die auf der beruflichen Ebene den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen, werden allgemein erläutert. Dementsprechend lässt sich festhalten, dass die Bedürfnisse der Menschen je nach Karrierestufe, Ausbildung, Aufstiegswunsch und Arbeitsleistung unterschiedlich sein werden.
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