Unternehmen, die im Kostenwettbewerb stehen, arbeiten unermüdlich daran, alle unnötigen Ausgaben zu eliminieren. In der Vergangenheit haben Unternehmen dieser Kategorie Produkte für große Märkte standardisiert. Sie haben ihre Gewinne gesteigert, indem sie den Produktionsprozess stabilisiert, Produktivitätsstandards gestärkt und in die Automatisierung investiert haben.
Heute wird die gesamte Kostenstruktur nicht nur im Hinblick auf die direkten Arbeitskosten, sondern auch im Hinblick auf Einsparpotenziale untersucht. Massenproduktion und Automatisierung können die kostengünstigste Alternative sein oder auch nicht.
Ein Beispiel ist Lincoln Electric, ein Hersteller, der seine Kosten seit 10 Jahren um 10 Millionen US-Dollar pro Jahr senkt. Geschickte Maschinenbediener, die nach einem strengen Stücklohnsystem arbeiteten, verdienten etwa 80,000 US-Dollar pro Jahr. Sie produzierten ihre eigenen Materialien, warteten und reparierten diese Materialien selbst und kontrollierten ihre Qualität selbst. Diese Arbeiter, die „Millionen-Dollar-Männer“ genannt werden, haben die Millionen von Dollar des Unternehmens gespart, um sie für automatisierte Ausrüstung auszugeben.
Die Strategie von Southwest Airlines für niedrige Kosten und kontrolliertes Wachstum wird durch sorgfältig konzipierten Service, effiziente Abläufe und engagierte Mitarbeiter unterstützt.
Southwest verwendet nur einen Flugzeugtyp, die Boeing 737, um Besatzungswechsel zu erleichtern, Schulungen zu organisieren, sich anzumelden, zu warten und den Bestand zu kalkulieren. Die Flugzeit zwischen den Flügen beträgt 15 Minuten. Alle Flüge sind nonstop, da die Flüge auf nahe Strecken beschränkt sind (nur 1 Stunde). Das bedeutet, dass kein Gepäcktransfer stattfindet und kein Essen serviert wird. Es gibt keine zugewiesenen Sitzplätze und Bordkarten wurden nicht ausgestellt. Passagiere zeigen ihre Ausweise am Eingang; in der Reservierungsliste eingecheckt; Sie stellen Plastikbordkarten aus, die vom Flughafen wiederverwendet werden können. Southwest spart außerdem 30 Millionen US-Dollar pro Jahr an Reisebüroprovisionen, indem Kunden direkt mit Fluggesellschaften Kontakt aufnehmen und Flüge buchen. Die betreffende Fluggesellschaft wählt ihre Mitarbeiter sehr sorgfältig aus und untermauert ihre Verpflichtungen mit einem vorbildlichen Gewinnbeteiligungsplan. Ist es das Ergebnis? Southwest hat die niedrigsten Kosten pro Passagiermeile und die höchste Anzahl von Passagieren pro Mitarbeiter in der Branche sowie die pünktlichsten Abflüge und die wenigsten Beschwerden über fehlgeleitetes Gepäck.
Unternehmen, die im Kostenwettbewerb erfolgreich sind, haben erkannt, dass niedrigere Kosten kein Wettbewerbsvorteil sein können, wenn Produktivitätssteigerungen nur durch kurzfristige Kostensenkungen erreicht werden. Das langfristige Produktivitäts-„Portfolio“ muss in der Lage sein, die aktuellen Kosten mit zukünftigen Senkungen der Produktionskosten in Einklang zu bringen. Das genannte Portfolio umfasst Investitionen in moderne Einrichtungen und Infrastrukturen; Ausrüstung, Programme und Systeme zur Erleichterung der Produktion; Es umfasst Schulungs- und Entwicklungsmaßnahmen zur Steigerung der Fähigkeiten und Kapazitäten der Mitarbeiter.
Viele Unternehmen gehen defensiv und reaktiv mit Qualität um. Qualität bezieht sich auf die Minimierung von Fehlerquoten und die Einhaltung von Designbeschreibungen. Um mit Qualität konkurrieren zu können, nutzen Unternehmen Qualität nicht nur, um Probleme zu vermeiden und Nacharbeitskosten zu senken; Sie sollten Qualität als Chance für die Zufriedenheit des Kunden sehen.
Für die Kundenzufriedenheit sollten zunächst einmal die Einstellung und Qualitätserwartung des Kunden verstanden werden.
Ein gutes Beispiel ist der American Customer Satisfaction Index, der jährlich von der American Association for Quality Control und dem National Center for Quality Research erstellt wird. Die Untersuchung der Malcolm Baldrige National Quality Awards und der Kriterien, auf denen die Auszeichnung basiert, gibt auch Einblick in Unternehmen, die um Qualität konkurrieren.
Die Ritz-Carlton Hospitality Company ist sowohl Gewinner des Baldrige Award als auch ein angesehenes Symbol für Qualität. Das gesamte Servicesystem ist darauf ausgelegt, die persönlichen Erwartungen der Kunden zu erfassen, um mehr als 500,000 Kunden zufrieden zu stellen. Jeder Mitarbeiter hat die Befugnis, Kundenwünsche zu erfüllen und Maßnahmen zur Problemlösung zu ergreifen. Die Prozesse sind einheitlich und klar definiert. Arbeitsteams auf allen Ebenen setzen Ziele und erarbeiten hochwertige Aktionspläne. Jedes Hotel ist ein Qualitätsführer, die Ressource und der Fürsprecher, der für die Umsetzung und Entwicklung dieser Pläne verantwortlich ist. Messungen wie die Zeit für die vorbeugende Wartung des Gästezimmers, die Check-in-Rate ohne Wartezeit, die Zeit, die benötigt wird, um die beste Reinraumform in der Branche zu schaffen, werden von täglichen Qualitätsberichten begleitet, die vom 720-Arbeitssystem gesendet werden. Jeder Mitarbeiter erstellt einen Guest Incident Activity Report, um die Problemtypen zu identifizieren und kontinuierlich Lösungen für diese Probleme zu finden. Gastreferenzberichte werden von anspruchsvollen Kunden über den Service des Unternehmens erhalten.
Z.B; Wenn ein Gast im Ritz Atlanta gerne Obst isst und jeden Tag 5 verschiedene Zeitungen liest, wird dieser Wunsch in der Datenbank des Hotels erfasst und diese Erwartung wird beim nächsten Aufenthalt im Ritz Naples oder Ritz Hong Kong automatisch erfüllt. Das Ritz-Carlton bietet jeweils einem Kunden eine außergewöhnliche Servicequalität.
Das Marketing ist immer auf der Suche nach Abwechslung, die es seinen Kunden bieten kann. Im Gegenteil, die Produktion widersetzt sich diesem Trend. Weil Vielfalt die Kontinuität (und Geschwindigkeit) eines Produktionssystems behindert und die Kosten erhöht. Die Produktionsbewegung in Richtung Vielfalt hat ein neues Wettbewerbsfeld geschaffen. Flexibilität ist zu einer Waffe des Wettbewerbs geworden. Es umfasst die Bereitstellung einer breiten Produktpalette, die Einführung neuer Produkte und die schnelle Umwandlung bestehender in neue Produkte sowie die Reaktion auf Kundenanforderungen. Unternehmen wie Andersen Windows, Custom Foot Shoe Store und National Bicycle sind Beispiele für Unternehmen, die um Flexibilität konkurrieren.
Wie viele Hersteller produzierte Andersen Windows eine begrenzte Anzahl von Standardproduktlinien in hohen Stückzahlen. Andersen fügte den Standardfenstern immer mehr Optionen hinzu, da die Kunden etwas Einzigartiges verlangten. Damit stieg die Anzahl der Produkte von 28,000 auf 86,000. Mutige Kataloge haben es Kunden ermöglicht, höchst einzigartige Fenster mit Tausenden von Optionen zu kombinieren. Die Berechnung des Preiskontingents, das Trigonometrie erfordert, dauerte jedoch einige Zeit und dauerte ungefähr 15 Seiten.
Geschwindigkeit ist seit langem eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen. Internetkunden sind auf schnelle Reaktion und Produktlieferung konditioniert. Dienstleistungsunternehmen wie McDonald's, LensCrafters und Federal Express konkurrieren immer um Geschwindigkeit. Citicorp wirbt in 15 Minuten für die Genehmigung von Immobilienhypotheken; LLBean versendet die Waren an dem Tag, an dem sie die Bestellung erhalten; WalMart füllt auch zweimal pro Woche auf, anstatt wie üblich alle 2 Wochen.
Heute entdecken Hersteller die Vorteile des zeitbasierten Wettbewerbs mit Auftragsfertigung und effizienten Lieferketten.
Firm Gap kann nicht vorhersagen, wie junge Leute sich besser kleiden werden als andere Einzelhändler, aber wenn Stile und Farben „in Mode“ sind, können sie schnell handeln und ihnen eine größere Auswahl bieten. Die Kernkompetenz von Gap in Einkauf, Logistik und Lieferketten sorgt dafür, dass mehr als 20 Linien des Unternehmens in der neuen Saison statt in der alten Saison in den Vordergrund treten.
Im Bekleidungssektor verfügt Saks Fifth Avenue über Terminals des französischen nationalen Videotext-Systems, das Hersteller und Einzelhändler im Ausland verbindet. Schneider in New York senden Anzugmaße per Satellit nach Frankreich, wo der Anzug mit einem Laser zugeschnitten wird und der Schneider mit der Arbeit beginnt. Die Herstellung eines Standardanzugs dauert 10 Wochen.
Hewlett-Packard stellt elektronische Versuchsgeräte in 5 Tagen her, deren Herstellung zuvor 4 Wochen dauerte. General Electric, Schaltkasten-Produktionszeit von 3 Wochen bis 3 Tage; Die Produktionszeit der Spülmaschine wurde von 6 Tagen auf 18 Stunden reduziert. Dell liefert maßgeschneiderte Computer in einer Woche aus, und Motorola liefert maßgeschneiderte Geräte in weniger als 1 Minuten aus, was zuvor 30 Wochen dauerte.
Wettbewerb in Geschwindigkeit erfordert schnelles Handeln, schnelle Anpassung und eine engmaschige Organisation. Wenn Führungsebenen zusammenbrechen, lastet die Entscheidungsfindung auf der Organisation und es wird in funktionsübergreifenden Teams gearbeitet. Veränderungen müssen angenommen und Risikobereitschaft gefördert werden. Sowohl zu Lieferanten als auch zu Kunden sollte ein enger Kontakt hergestellt werden. Leistungsmetriken spiegeln neben Zeit, Geschwindigkeit und Rate auch Kosten und Gewinn wider. Die Strategie ist zeitlich abgestimmt, um einen vorhersehbaren Rhythmus für Veränderungen zu schaffen.
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