4.研究開発

数字を観察すると、管理には明確なコマンドラインがあることがわかります。 これは、プロダクションタイプの状況に最適です。

プロジェクト管理の概要を見ると、研究型の活動としては最もシンプルであることがわかります。 また、直接監視の量も最小限であり、探索機能としては優れた特性です。 研究者はあまりにも直接的に監督されることを好みません。 ただし、プロジェクト メンバーには、研究室マネージャーとプロジェクト マネージャーという XNUMX 人の上司がいることがわかります。

これを観察する別の方法、そしてそれは多くの場所に存在する方法ですが、プロジェクトマネージャーは、特定のプロジェクトに関与するさまざまな実験室の人々を指揮する高度なスキルを持つ研究者でもある可能性があります。

しかし、研究室の人々は実際には研究室のマネージャーに報告しており、研究室のマネージャーが自分の評価、昇給、そして彼らが扱うすべての人に対して責任を負っています。 彼らの献身はどこに向かうのでしょうか？ プロジェクト管理オプションは非常にうまく機能しているように感じられ、敏感さを直接考慮に入れれば、問題なく機能する可能性があります。

あらゆる組織のあらゆる仕事と同様に、個人は自分の上司が誰であるかを知る必要があります。 誰かが、昇進や賃金引き上げの次の評価で、誰のインプットが考慮されるのか、そして結局のところ、誰がそのインプットを検討するのかを把握し、理解する権利を包含したいと考えています。

人々は、他の仕事や責任がどのようなものであっても、自分の給与を管理する人によって自分に割り当てられた仕事を常に優先します。 どのシステムを選択する場合でも、全員が階層を理解していることを確認してください。 効率と倫理上の理由から、B が実際に評価を行っているのに、A が自分を評価していると考えることはできません。 もっと率直に言うと、「彼らの最初の忠誠心は、お金を払ってくれる人に対するものであり」、その人が誰であるかを知るべきだということだ。

最も効率的な方法は、あらゆる種類のキットを備えた研究室であらゆるものを生産することですが、それは理想主義的であり、通常は手頃な価格ではありません。 したがって、別の配置を工夫することになります。 分光器のような非常に複雑な機器の中には、専門家が操作する必要があるものもあります。 質量分析計は頻繁に研究機器として機能し、他の分野から提出されたサンプルを処理するという別の役割も果たします。 ライン、マトリックス、またはその組み合わせのどのシステムがあなたにとって最適ですか? サポートされている利用可能な機器、機能、利点と欠点、およびコストを決定できるのはお客様だけです。

研究開発と技術サービスの比較

前述したように、研究開発と技術サービスは異なる機能です。 両方の機能は、非常に小さな会社の XNUMX 人の個人または小グループによって処理されることもあります。 この場合、経営陣は財務上の目的で技術サービス プロジェクトとは別に研究開発プロジェクトを追跡し、各機能からの投資収益率を計算したいと考えるかもしれません。 これは、経営陣が XNUMX つの機能のみを拡張したいと考えている非常に小規模な成長企業では不可欠です。 研究開発プロジェクトが、技術サービス部門よりも新しい製品や改良された製品やプロセスをサポートするより多くの投資収益率 (ROI) を生み出した場合、経営陣は、利益を得るために研究開発により多くの現金を投機したいと考えるかもしれません。

将来的にはより多くのお金。

大企業では、2 つの機能は区別されており、別々のスタッフが配置されています。 第 12 章では、テクニカル サービス機能について説明しました。 この章では研究開発機能に焦点を当てますが、ここまでで違いは明らかになるはずです。 一般に、テクニカル サービスは、既存の製品またはプロセスのトラブルシューティングと「予防」活動を扱います。 研究開発機能では、新しい製品やプロセスを開発したり、問題がない場合でも既存の製品やプロセスの強化を試みたりします。

研究開発業務の指揮

組織の研究開発機能を指揮するには、効果的な人材スキルが必要です。 むしろ人々のスキルについてもっと言われています。 研究開発者は「異なる品種」です。

優れた研究開発担当者、部門、または部門（対話のために「部門」を使用します）は、莫大な収入を生み出すイノベーションを生み出すことができます。 逆説的ですが、一般に生産性を高めるのは難しいことです。 もちろん、応用研究活動では、作業を開始する前に目標が定義されますが、研究開発の成功は測定されません。 推定されています。 これを、現在の売上と前年の売上を比較することでパフォーマンスを測定できる販売関数と比較します。

あなたは、特定の新製品のそれぞれの売上高が、調査および開発部門によるその発明から生じたことを意味するかもしれません。

研究開発は同意します。 事業部門は同意しない可能性があり、営業スキルが要因であると主張することができます。 これは、クエストと開発機能の生産性を測定する問題を示しています。

ここで、生産性測定を非表示にするのが適切です。 一般的に、生産性は目標の達成に基づいています。 マネージャーの責任は、自分の部門をそれらの目標の達成に向けることです。

検索および開発部門の生産性をどのように測定すればよいでしょうか? 特定のパラメータが測定される場合があります。

• 特定の期間に完了したプロジェクトの数。

これは生産性の尺度にはなり得ませんが、部門の機能に関する情報を明らかにします。 人/日として測定されたプロジェクトに費やされた時間も非常に短いです。 つまり、組織は一度に多くの小さなプロジェクトを遂行する場合があります。

これは、プロジェクトが生産的ではないように見えるという意味ではありません。 一方で、プロジェクトの所要時間が長くなったため、生産性が向上したとは言えません。 ビジネスの性格がプロジェクトの量を決定します。

• 選択した時点で実行されたプロジェクトの量。

これには同様の回答も含まれます。 プロジェクトの活動は、ビジネスの性質だけでなく、関連する製品やプロセスの複雑さによっても異なります。 いつでも実行されるプロジェクトの数と部門の生産性の間には相関関係はありません。 研究者は、プロジェクトの中間評価の結果を座って待つ必要がある場合があります。 多くの場合、これは遅延ではありません。 必要な待ち時間はプロジェクトのスケジュールに組み込む必要があり、スタッフはその間に他のプロジェクトに取り組むことができます。 このため、特定の時点でのプロジェクトの量は生産性を示すものではありません。

• 研究開発活動による売上高。

営業、マーケティング、製造などの他の部門の貢献がなければ、研究開発の成功や生産性の尺度として発明や新しいプロセスからの収入を考慮するでしょう。その結果は XNUMX ドルにもならないでしょう。 -最新の製品売上のドル比較ですが、プロジェクト間の比較の基礎となる可能性があります。 発明から収入への流れが中断されることに留意してください。 さらに複雑な問題は、プロセスの改善を目的としたプロジェクトの生産性を測定することです。 これには、改善されたプロセスによる効率の向上を測定することが含まれます。

• 研究開発ディレクターの月次レポート。

これは信頼できる最小の金額であり、社内での使用を目的とした年次報告書の縮小版である可能性があります。 経営幹部などにさまざまなプロジェクトの進捗状況や状況に関する情報を提供します。 それを書いた監督のキャリアが失われるようなことがあってはならない。 説明された結果が良いか悪いかにかかわらず、現在のプロジェクトで計画されているその後のステップを詳しく説明することを常にお勧めします。 これは読者にあなたがどこに行く予定であるかを伝え、多くの場合前向きな兆候です。

このセクションの要点は、販売や製造のパフォーマンスを測定できるほど正確に、設計開発部門の生産性を測定することはできないということです。 売上高は一貫して追跡されます。 製造効率は、生産された在庫と返品された在庫を比較することによって測定されます。 科学者は正確であることを好みますが、非定量的な用語 (平凡、良好、非常に良好、優れた) で結果を説明することも唯一の感謝です。 研究開発者は信仰と実績に依存しています。 ただし、より良い対策が必要です。

推奨される方法は、プロジェクトをいくつかのフェーズまたはステップに中断し、個々のステップに望ましい結果を定義し、プロジェクトの終了までに各フェーズの結果を予測または望ましい結果と比較することです。 研究の経済的影響は重要ですが、研究者が最も必要としているのは、プロジェクトを計画し、完了までの過程での成功を測定する方法を把握することです。

追求開発機能を指揮する場合、研究者に高い自由度を与えることが不可欠です。 見た目の人の特徴を覚えていますか？ 彼または彼女は、ポジティブ思考、空想家、自由を求める探検家である可能性があります。 このような人をどうやって管理すればよいのでしょうか？ もちろん、一定の制限内で、ポジティブ思考、空想、探検、自由を促進する環境を提供します。 最も重要な点は、研究開発担当者はライン従業員よりも多くの自由と少ない指示を必要とすることです。 研究開発の科学者は、内部管理担当者よりも自由に行動する必要があります。 内部統制担当者は特定の手順に従い、必要に応じて手順を変更することはほとんどありません。 研究開発担当者は、常に再考および修正する自由を必要とします。

これは、単に科学者に無制限の予算で研究室全体を提供し、給料を預けて、審査時に彼と話し合うということを意味するのでしょうか? いいえ、それは、スタッフの言うことを聞いて、会社や部門の目標から逸脱した場合には、より微妙に、またはよりしっかりと、時々指示することを意味します。

クエストと開発の操作を指示することは、主に管理のガイドとコーチングのスタイルです。

研究開発の科学者に多大な自由を与えると、定義されたパラメータを逸脱したプロジェクトが発生したり、コミュニケーションが不足したりすることになるのではないかと考える人もいるかもしれません。 研究者は自分たちの発見について議論することを好むため、このような予期せぬ結果が得られる可能性は低いです。

私たちは皆、承認を求めており、研究者も例外ではありません。 これは、スタッフが発見を報告するよう関与するまで、座って待っていなければならないという意味ではありません。 スタッフに自由を与えるということは、コントロールを手放すことを意味するものではありません。 定期的に会議を開催し、優先事項に関連するデータを配布し、スタッフから情報を求めます。

手綱を緩めたままにして、本物の研究開発人材を引きつければ、生産性の高い部門ができるかもしれません。