4. البحث والتطوير

تظهر ملاحظات الأرقام أنه بالنسبة للإدارة هناك تسلسل قيادة واضح. يمكن أن يكون هذا أفضل لحالة نوع الإنتاج.

بالنظر إلى مخطط إدارة المشروع ، نرى أنه أبسط نشاط لنوع البحث. كما أن لديها أصغر قدر من الإشراف المباشر ، وهي خاصية حلوة لوظيفة الاستكشاف. لا يحب الباحثون أن يخضعوا للإشراف المباشر. ومع ذلك ، نرى أن أعضاء المشروع لديهم رئيسان: مدير المختبر وأيضًا مدير المشروع.

طريقة أخرى لملاحظة هذا ، وهي الطريقة الموجودة في العديد من الأماكن ، هي أن مدير المشروع يمكن أن يكون أيضًا باحثًا ماهرًا ويوجه الأشخاص المختبر المتنوعين المشاركين خلال مشروع معين.

لكن العاملين في المختبر يقدمون تقارير فعلية إلى مدير المختبر ، وهو الشخص المسؤول عن تقييماتهم وزياداتهم وكل من يعاملهم. أين يعتقد المرء أن تفانيهم سيكون؟ يبدو أن خيار إدارة المشروع يعمل بشكل جيد للغاية ، ويمكن أن يعمل بشكل جيد ، بشرط أخذ الحساسيات في الاعتبار بشكل مباشر.

كما هو الحال مع أي وظيفة في أي مؤسسة ، يجب أن يعرف الفرد من هو رئيسه. شخص ما يريد أن يفهم ويشتمل على الحق في الفهم ، والذي سيتم أخذ مدخلاته في الاعتبار - وبعد كل شيء من قبل من يتم أخذ هذه المدخلات في الاعتبار - في تقييمهم التالي للترقية و / أو زيادة الأجور.

يكون للناس دائمًا العمل الذي يكلفهم به الشخص الذي يتحكم في رواتبهم كأولوية لهم ، بغض النظر عن المهام والمسؤوليات الأخرى التي تقع في طريقهم. مهما كان النظام الذي تختاره ، تأكد من أن الجميع يعرف التسلسل الهرمي. من أجل الكفاءة ولأسباب أخلاقية ، لا تسمح لهم بالتفكير أن الشخص "أ" يقوم بتقييمهم بينما يقوم الشخص "ب" بالتقييم حقًا. لوضعها بشكل أكثر صراحة ، "ولائهم الأول هو لمن يدفع لهم" وأن يعرفوا من هو هذا الشخص.

تتمثل الممارسة الأكثر فاعلية في إنتاج كل شيء ومتنوع في مختبر للغاية مع مجموعة كاملة من الأدوات ، ولكن هذا مثالي وعادة ما يكون غير معقول التكلفة. لذلك ، سوف تبتكر ترتيبًا آخر. تتطلب بعض الأدوات شديدة التعقيد مثل المطياف متخصصًا لتشغيلها. تعمل أجهزة قياس الطيف الكتلي في كثير من الأحيان على أدوات البحث وتملأ دورًا آخر من خلال معالجة العينات المقدمة من مناطق أخرى. أي نظام - الخط أم المصفوفة أم التركيبة - هو الأفضل بالنسبة لك؟ ستتمكن فقط من تحديد المعدات والميزات والمزايا والعيوب والتكاليف المدعومة المتاحة.

مقارنة البحث والتطوير والخدمة الفنية

البحث والتطوير والخدمات الفنية هي وظائف مختلفة كما هو مذكور سابقًا. يمكن أيضًا التعامل مع كلتا الوظيفتين بواسطة فرد واحد أو مجموعة صغيرة في شركة صغيرة جدًا. خلال هذه الحالة ، قد ترغب الإدارة في تتبع مشاريع البحث والتطوير بشكل منفصل عن مشاريع الخدمات الفنية للأغراض المالية ، وحساب عوائد الاستثمار من كل وظيفة. يمكن أن يكون هذا أمرًا حيويًا في شركة متنامية صغيرة جدًا قد ترغب الإدارة ضمنها في توسيع وظيفة واحدة فقط. إذا كانت مشاريع البحث والتطوير قد ولدت عائدًا أكبر على الاستثمار (ROI) من المنتجات أو العمليات الجديدة أو المحسنة المدعومة من وحدة الخدمات الفنية ، فقد ترغب الإدارة في التكهن بمزيد من الأموال في البحث والتطوير لكسب

المزيد من المال في المستقبل.

في شركة كبيرة ، تكون الوظيفتان متميزتان ولديهما طاقم عمل منفصل. ناقش الفصل 2 وظيفة الخدمة الفنية. يركز هذا الفصل على وظيفة البحث والتطوير ، والآن يجب أن يكون الفرق واضحًا. بشكل عام ، تتعامل الخدمة الفنية مع استكشاف الأخطاء وإصلاحها للمنتجات أو العمليات الحالية والأنشطة "الوقائية". تقوم وظيفة البحث والتطوير بتطوير منتجات وعمليات جديدة أو تحاول تحسين المنتجات والعمليات الحالية حتى في حالة عدم وجود مشكلة.

توجيه عمليات البحث والتطوير

يتطلب توجيه وظيفة البحث والتطوير في منظمة ما مهارات فعالة في التعامل مع الأشخاص. بالأحرى يقال المزيد عن مهارات الأشخاص. إن العاملين في مجال البحث والتطوير هم "سلالة مختلفة".

يمكن لشخص أو قسم أو قسم جيد في البحث والتطوير (من أجل الحوار ، دعونا نستخدم "القسم") إنتاج ابتكارات تدر دخلاً هائلاً. من المفارقات أن الإنتاجية عادة ما تكون صعبة العيش. بالطبع ، في أي نشاط بحثي تطبيقي ، يتم تحديد الهدف قبل بدء العمل ، ولكن لا يتم قياس نجاح البحث والتطوير ؛ من المقدر. قارن هذا بوظيفة المبيعات التي يمكن قياس أداؤها من خلال مقارنة المبيعات الحالية بمبيعات العام السابق.

يمكنك الإشارة إلى أن كل عملية بيع لمنتج جديد معين نتجت عن اختراعه بواسطة قسم الاستفسار والتطوير.

البحث والتطوير سيوافقان ؛ قد لا يوافق قسم الأعمال ويمكن أن يؤكد أن مهارة المبيعات كانت عاملاً مساهماً. يشير هذا إلى مسألة قياس إنتاجية مهمة البحث والتطوير.

من المناسب الآن إخفاء قياس الإنتاجية. بشكل عام ، تعتمد الإنتاجية على تحقيق الأهداف. تقع على عاتق المدير مسؤولية توجيه قسمه نحو تحقيق تلك الأهداف.

كيف يقيس المرء إنتاجية قسم البحث والتطوير؟ يمكن قياس معلمات معينة:

• عدد المشاريع المنجزة في فترة معينة.

في حين أن هذا لا يمكن أن يكون مقياسًا للإنتاجية ، إلا أنه يكشف عن معلومات حول أداء القسم. الوقت الذي يقضيه في المشروع يتم قياسه بالأشخاص / اليوم صغير جدًا أيضًا ؛ على سبيل المثال ، قد تتابع المنظمة الكثير من المشاريع الصغيرة مرة واحدة فقط.

هذا لا يعني أن المشاريع لا تبدو منتجة. من ناحية أخرى ، لا يمكننا الادعاء بأن المشروع كان أكثر إنتاجية لأنه يتطلب وقتًا أطول. تحدد طبيعة العمل مقدار المشاريع.

• كمية المشاريع المنفذة في وقت محدد.

يتضمن هذا إجابة مماثلة ؛ يعتمد نشاط المشروع على طبيعة العمل وكذلك مدى تعقيد المنتجات أو العمليات المتضمنة. لا يوجد ارتباط بين عدد المشاريع المنفذة في أي وقت وإنتاجية القسم. يجب على الباحثين في بعض الأحيان الجلوس للحصول على نتائج التقييم المؤقت للمشروع. هذا ليس تأخيرًا في كثير من الأحيان ؛ يجب دمج وقت الانتظار المطلوب في جدول المشروع ويمكن للموظفين العمل في مشاريع أخرى في غضون ذلك. لهذا السبب ، فإن كمية المشاريع في وقت معين ليست مؤشرًا على الإنتاجية.

• المبيعات الناتجة عن جهود البحث والتطوير.

إذا لم تكن مساهمات الإدارات الأخرى مثل المبيعات والتسويق والتصنيع متضمنة ، فستأخذ في الاعتبار الدخل من الاختراعات أو العمليات الجديدة كمقياس لنجاح أو إنتاجية البحث والتطوير. مقارنة بالدولار لأحدث مبيعات المنتجات ولكنها قد توفر أساسًا لمقارنة مشروع بمشروع. ضع في اعتبارك الانقطاع من الاختراع إلى تدفق الدخل. من المسائل الجيدة الأكثر تعقيدًا قياس إنتاجية مشروع يهدف إلى تحسين العملية. يتضمن ذلك قياس الكفاءة المتزايدة للعملية المحسنة.

• التقرير الشهري لمدير البحث والتطوير.

هذا هو أصغر مبلغ يمكن الاعتماد عليه وقد يكون نسخة مصغرة من تقرير سنوي مخصص للاستخدام الداخلي. يزود المديرين التنفيذيين وغيرهم بمعلومات حول التقدم والمكانة لمختلف المشاريع. يجب ألا يتسبب في زوال مهنة المخرج الذي كتبه. سواء كانت النتائج الموصوفة جيدة أم غير جيدة ، فمن المستحسن دائمًا تفصيل الخطوات اللاحقة المخطط لها للمشاريع الحالية. هذا يخبر القراء عن المكان الذي تخطط للذهاب إليه وغالبًا ما يكون علامة إيجابية.

الهدف من هذا القسم هو أنه لا يمكنك ببساطة قياس إنتاجية قسم المظهر والتطوير بالدقة التي يمكنك بها قياس المبيعات أو أداء التصنيع. يتم تعقب أرقام المبيعات باستمرار. يتم قياس كفاءة التصنيع من خلال مقارنة المخزون المنتج بالمخزون المرتجع. بينما يحب العلماء أن يكونوا دقيقين ، فإن المصطلحات غير الكمية (متوسط ​​، جيد ، جيد جدًا ، ممتاز) هي أيضًا الفضل الوحيد لوصف النتائج. يعتمد الأشخاص في مجال البحث والتطوير على الإيمان وسجلاتهم الحافلة. ومع ذلك ، هناك حاجة إلى تدابير أفضل.

الطريقة المفضلة هي مقاطعة المشروع إلى مراحل أو خطوات ، وتحديد النتائج المرجوة للخطوات الفردية ، ومقارنة نتائج كل مرحلة بالنتائج المتوقعة أو المرغوبة حتى نهاية المشروع. تعتبر الآثار المالية للبحث مهمة ، لكن الحاجة الأساسية للباحث هي فهم طريقة لتخطيط مشروع وقياس النجاحات على طول الطريق إلى الإنجاز.

إذا قمت بتوجيه وظيفة السعي والتطوير ، فمن الضروري منح الباحثين درجة عالية من الحرية. هل تتذكر خصائص مظهر الشخص؟ قد يكون هو أو هي مفكرًا إيجابيًا وحالمًا ومستكشفًا يحتاج إلى الحرية. كيف يدير المرء هذا النوع من الأشخاص؟ أنت توفر بيئة مواتية للتفكير الإيجابي وأحلام اليقظة والاستكشاف والحرية ، ضمن حدود معينة بالطبع. النقطة الأكثر أهمية هي أن موظفي البحث والتطوير يحتاجون إلى مزيد من الحرية وتوجيه أقل من موظفي الخط. يجب أن يميل علماء البحث والتطوير إلى مزيد من الحرية من أفراد الرقابة الداخلية. من المتوقع أن يتبع موظفو الرقابة الداخلية إجراءات معينة وأن يقوموا بتعديلها بشكل غير منتظم كما هو مطلوب. يحتاج الأشخاص في مجال البحث والتطوير إلى الحرية لإعادة التفكير والتعديل في كل وقت.

هل هذا يعني أنك ببساطة تزود عالمًا بمختبر كامل بميزانية غير محدودة ، وتودع راتبه ، وتناقش معه في وقت المراجعة؟ لا ، فهذا يعني أنك تسمع ما يقوله الموظفون ، وتوجههم من حين لآخر ، وربما بمهارة أو بصرامة أكبر إذا ابتعدوا عن أهداف الشركة أو القسم.

يعد توجيه عملية البحث والتطوير في جزء كبير منه أسلوب توجيه وتوجيه للإدارة.

يمكنك التفكير فيما إذا كان منح قدرًا ممتازًا من الحرية لعالم البحث والتطوير سيؤدي إلى مشاريع خارج المعايير المحددة أو ندرة في الاتصال. هذه النتائج غير المتوقعة غير محتملة لأن الباحثين يفضلون مناقشة اكتشافاتهم.

كلنا نريد الاعتراف والباحثين ليسوا استثناءات. هذا لا يعني أنه يجب عليك الجلوس والانتظار حتى يقوم الموظف بإشراكك للإبلاغ عن اكتشاف. منح الحرية لموظفيك لا يعني التخلي عن السيطرة. اعقد اجتماعات دورية وانشر البيانات ذات الصلة بالأولويات واطلب المعلومات من موظفيك.

إذا حافظت على زمام الأمور وجذبت أشخاصًا حقيقيين للبحث والتطوير ، فقد يكون لديك قسم منتج.