W tym rozdziale zajmiemy się takimi kwestiami jak:
- Czym są badania i rozwój?
- Dlaczego jest potrzebny? (Jeśli w rzeczywistości uważasz, że jest to potrzebne.)
- Jak funkcja badawczo-rozwojowa odnosi się do reszty firmy?
- jaka jest struktura twojego laboratorium?
- Czym różnią się wasze usługi badawczo-rozwojowe i techniczne?
- Jak pokierujesz badaniami i rozwojem?
- jaki jest łańcuch dowodzenia Twojej firmy w zakresie badań i rozwoju?
Pomocne może być oddzielne zdefiniowanie badań i rozwoju. Mówiąc najprościej, badania to odkrywanie nowych pomysłów. Rozwój będzie uważany za fazę badań lub kolejny krok poza badaniami. W tabeli 13.1 wyszczególniono różne aspekty badań i rozwoju. W miarę jak projekt przechodzi od badań podstawowych do produkcji, możliwości z nim związane znacznie się zwiększają. Podstawowy Badania naukowe nie zawsze ma efekt końcowy. Większa przewidywalność otacza badania stosowane, a przewidywalność wciąż się rozszerza, gdy inspiracja zbliża się do etapu montażu, który przyniesie pieniądze.
Przegląd tabeli 13.1 pokaże, że w miarę jak przechodzimy od badań podstawowych do produkcji, szanse związane z tym, czego się nauczymy, znacznie wzrastają. Nie jesteśmy pewni, co uzyskamy z podstawowych badań. Następnie mamy większą przewidywalność związaną z badaniami stosowanymi, a więc większą, gdy idziemy w dół wykresu. Zmienia się też inna rzecz. Prawdopodobieństwo wpłynięcia gotówki do firmy wzrasta tym bardziej, że projekt zbliża się do etapu montażu. Większość firm chce jak najszybciej wezwać do obecnego etapu (etap zarabiania pieniędzy).
Tabela 13.1 pokazuje różne klasyfikacje badań, a nawet obejmuje produkcję początkową pod nagłówkiem badania. Przeglądając tę tabelę, wybierzesz inne słowa, aby wyjaśnić, co dzieje się w Twojej firmie, ale ten wykres powinien dać ci rzetelny przegląd kategorii badań i dlaczego tutaj uważamy rozwój za etap badań.
Niektóre firmy nie prowadzą własnych badań. Zlecają to wygiętym organizacjom badawczym. Rysunek 13.1 wskazuje, że przemysł, rząd federalny i środowisko akademickie prowadzą projekty badawcze w nietypowym stylu. Przemysł bada odpowiednie produkty i procesy. Kupowane są małe firmy o silnych możliwościach badawczych i stają się oddziałami większych firm. W rzeczywistości niektóre firmy są zakładane z myślą o zakupie przez większą firmę. Wiele agencji federalnych prowadzi badania mające zastosowanie do ich działalności, a wiedza ta jest dostępna dla opinii publicznej. Informacje o różnych agencjach, ich obowiązkach i sposobie kontaktu z nimi można znaleźć na stronie http://www.usa.gov/
Korzyści z badań i rozwoju
Funkcje badawczo-rozwojowe sprawiają, że organizacja jest wyczulona na nowe rozwiązania i przyszłe możliwości. Działalność badawczo-rozwojowa przynosi wyniki, które leczą choroby, ratują życie, zapewniają wysoką jakość życia, generalnie ułatwiają pracę i uprzyjemniają życie.
Innym ważnym powodem jest wyłącznie zaspokojenie naszej ciekawości.
Jeśli Twoja firma produkuje koszulki golfowe lub spinacze do bielizny, słusznie kwestionujesz konieczność szeroko zakrojonych badań, ale ulepszenia są możliwe nawet w branżach, które wydają się nie polegać na przełomowych badaniach.
Gdybyś tworzył ręczne maszyny do pisania i zdecydował się nie przechodzić do elektrycznych, elektronicznych i komputerowych możliwości przetwarzania danych, prawdopodobnie nie miałbyś rynku nigdzie na świecie.
Około 1967 i 1968 roku 90% wszystkich zegarków zostało wyprodukowanych w Szwajcarii, a następnie w 1968 roku wynaleziono zegarek. Ludzie mogli teraz zobaczyć poszczególne cyfry, które będą wskazywać porę dnia.
Początkowo trzeba było wcisnąć malutki przycisk, aby skłonić zegarek do podświetlenia. Następnie zegarki uległy poprawie w ciągu ostatnich 40 lat i teraz wystarczy na nie spojrzeć, a godzina jest wyświetlana wraz z różnymi innymi informacjami, a znacznie więcej informacji można wyświetlić za naciśnięciem jednego przycisku. zegarmistrzowie lądowi wierzyli, że ludzie nie chcieliby się zmieniać i chcieliby poprzedni styl – sposób, w jaki zegarki zawsze pokazywały czas – i dlatego nie od razu weszli do zegarka i tym samym stracili dużą część rynku. Z drugiej strony różne firmy w USA rozpoczęły produkcję zegarków cyfrowych. Cyfrowy zegarek stał się powszechny. Swoją drogą, gdzie można sądzić, że wynaleziono zegarek cyfrowy? Jeśli nie zgadłeś, wymyślono go w Szwajcarii. Rynek powrócił do „zwykłych, analogowych” zegarków, z wyjątkiem długiego czasu, w którym zegarki cyfrowe były bardzo modne.
Oto kolejny przypadek. Jedna firma miała możliwości badawczo-rozwojowe, aby znaleźć zastosowanie zastępcze dla odrzuconego produktu. we wczesnych latach siedemdziesiątych Upjohn odkrył, że jego lek na receptę zawierający minoksydyl, który był stosowany w celu zmniejszenia nadciśnienia, powodował nadmierny wzrost włosów. obserwując ten efekt uboczny z perspektywy zastępczej, naukowcy z Upjohn zbadali jego skuteczność we wzroście włosów. W 1970 roku produkt (przemianowany na Rogaine) został wprowadzony na rynek jako preparat farmaceutyczny wspomagający wzrost włosów.
Sprzedaż Rogaine wynosi kilka ćwierć miliarda dolarów rocznie.
Nową powszechnie używaną technologią jest globalny system pozycjonowania (GPS), który wskaże lokalizację z dokładnością do 30 stóp. Początkowo używany przez lotnictwo wojskowe i cywilne, obecnie można go stosować w samochodach. Wędrowcy używają przenośnych urządzeń GPS do nawigacji.
Rzeczy pozornie tak proste, jak telefony komórkowe (które nie wydają się takie proste), które robią tak wiele rzeczy, w tym robienie zdjęć i nagrywanie głosów, są wynikiem badań i rozwoju. elastyczność departamentów policji w celu śledzenia poszczególnych wieże, które przekazywały rozmowy telefoniczne, są wynikiem prac badawczo-rozwojowych. Zwiększanie zużycia paliwa przez samochody, a także wytwarzanie samochodów, które są napędzane innymi paliwami na bazie ropy naftowej, to wysiłki badawcze, które przynoszą nam korzyści. Konkretnie splicing genów, a ogólnie biotechnologia, nadal powodują bardziej produktywne zbiory żywności i nowe farmaceutyki. Oto kilka przykładów tego, jak pomogły nam badania. Przeprowadzanie badań kosztuje dużo pieniędzy, a wymaganie wyników przez rozwój kosztuje więcej, ale nagrody są często wspaniałe.
To, czy organizacja potrzebuje badań i rozwoju oraz stopień, w jakim te funkcje są potrzebne, zależy od firmy i jej filozofii, zgodnie z ustaleniami rady dyrektorów, dyrektora generalnego i innych kierowników.
B+R i jego związki z innymi obszarami przedsiębiorstwa Gdzie mieszczą się funkcje badawczo-rozwojowe w firmie?
W rozdziale 1 porównaliśmy biznes z telefonem komórkowym i pokazaliśmy, w jaki sposób każdy obszar łączy się z innymi obszarami oraz w jaki sposób każda poważna zmiana wymaga przesunięcia innych, aby odzyskać równowagę. Firma nieustannie próbuje przesunąć równowagę, posuwając się do przodu; połączone obszary, inne muszą się zmienić, aby je uwzględnić.
Kiedy wysiłki badawczo-rozwojowe projektują lub ulepszają produkt lub proces, obszary sprzedaży, marketingu, produkcji i inne muszą się dostosować, aby odzyskać równowagę. Weźmy przypadek, w którym badania i rozwój ulepszają istniejący proces, aby uniknąć marnowania czasu i pieniędzy.
Dzięki zastosowaniu droższego materiału firma może zwiększyć produkcję.
Wzrost produktu wytwarzanego na godzinę znacznie równoważy cenę nowego materiału, co skutkuje zwiększonym zyskiem. Zakładając, że firma wytwarza inne produkty, powinna preferować sprzedaż większej ilości produktu wyprodukowanego w nowym procesie, ponieważ może zwiększyć produkcję bez znacznych nakładów kapitałowych. (Już uzyskał badania i rozwój.)
Sprzedaż i marketing muszą być teraz przygotowane na to, aby sprzedawać więcej.
Żaden oddział, dział ani obszar nie jest samodzielny. Gdyby tak było, stanowiłoby to odrębną firmę i mogłoby przynieść efekt przeciwny do zamierzonego dla celów korporacyjnych. Istotą biznesu jest połączenie wszystkich części. Rolą kierownictwa jest uświadomienie sobie tej symbiozy.
Struktura laboratorium
Mała firma może nie potrzebować laboratorium. Firma średniej wielkości może posiadać jedno laboratorium, które zajmuje się badaniami i rozwojem, obsługą techniczną oraz kontrolą wewnętrzną. W miarę rozwoju organizacji funkcje kontroli wewnętrznej, obsługi technicznej oraz badań i rozwoju stają się bardziej wyraźne. w tym kursie zostaliśmy wybrani do traktowania ich jako oddzielnych podmiotów, jak to ma miejsce w dużych firmach.
Wielkość korporacji, filozofia zarządzania i charakter jej produktów decydują o tym, czy badania i rozwój będą, czy nie będą oddzielną funkcją.
Dwa główne typy organizacji powszechnie stosowane w laboratoriach to zarządzanie liniowe i zarządzanie macierzowe lub projektowe, które przedstawiono na rysunku 13.2. opcja zarządzania drogami jest pokazana bardziej szczegółowo na rysunku 13.3, a rysunek 13.4 ilustruje macierz lub zarządzanie projektami.
Obserwacje liczb pokazują, że w administracji istnieje wyraźna linia dowodzenia. może to być najlepsze w sytuacji typu produkcyjnego.
Patrząc na zarys zarządzania projektami, widzimy, że jest ono najprostsze dla działalności typu research. Ma również najmniejszą bezpośrednią kontrolę, cechę, która jest słodka dla funkcji eksploracji. Badacze nie lubią być nadzorowani zbyt bezpośrednio. Widzimy jednak, że członkowie projektu mają dwóch szefów: kierownika laboratorium, a także kierownika projektu.
Innym sposobem zaobserwowania tego, a jest to sposób, który istnieje w wielu miejscach, jest to, że kierownik projektu może być również wysoko wykwalifikowanym naukowcem, który kieruje różnymi pracownikami laboratorium zaangażowanymi w dany projekt.
Ale pracownicy laboratorium naprawdę podlegają kierownikowi laboratorium, który jest tym, który jest odpowiedzialny za ich oceny i podwyżki oraz za każdego, kogo traktuje. Jak myślisz, gdzie będzie ich poświęcenie? Wydaje się, że opcja zarządzania projektami działa bardzo dobrze i może działać dobrze, pod warunkiem, że kwestie wrażliwości są brane pod uwagę z pierwszej ręki.
Jak w przypadku każdej pracy w każdej organizacji, osoba musi wiedzieć, kto jest jej szefem. ktoś chce pojąć i obejmuje prawo do zrozumienia, czyj wkład będzie brany pod uwagę — iw końcu przez kogo ten wkład jest brany pod uwagę — przy następnej ocenie pod kątem awansu i/lub podwyżki płac.
Ludzie zawsze traktują jako priorytet pracę powierzoną im przez osobę kontrolującą ich pensję, niezależnie od innych zadań i odpowiedzialności. Jakikolwiek system wybierzesz, upewnij się, że wszyscy znają hierarchię. Ze względów wydajnościowych i etycznych nie pozwól im myśleć, że osoba A ich ocenia, podczas gdy osoba B naprawdę dokonuje oceny. mówiąc bardziej dosadnie, „najpierw ich lojalność jest wobec tego, kto im płaci” i powinni wiedzieć, kim jest ta osoba.
Najbardziej wydajną praktyką jest produkowanie wszystkiego w bardzo laboratorium z całą gamą zestawów, ale jest to idealistyczne i zazwyczaj nieopłacalne. Dlatego wymyślisz inny układ. Niektóre bardzo złożone instrumenty, takie jak spektroskop, wymagają specjalisty do obsługi. Spektrometry masowe często funkcjonują jako instrumenty badawcze i pełnią inną rolę, przetwarzając próbki nadesłane przez inne obszary. Który system — linia, matryca czy kombinacja — jest dla Ciebie najlepszy? Tylko Ty będziesz mógł decydować o obsługiwanym dostępnym sprzęcie, funkcjach, zaletach i wadach oraz kosztach.
Porównanie badań i rozwoju oraz obsługi technicznej
Badania i rozwój oraz obsługa techniczna to różne funkcje, jak wspomniano wcześniej. Obie funkcje mogą być również wykonywane przez jedną osobę lub małą grupę w bardzo małej firmie. w takim przypadku kierownictwo może chcieć śledzić projekty badawczo-rozwojowe oddzielnie od projektów usług technicznych dla celów finansowych i obliczać zwrot z inwestycji z każdej funkcji. może to mieć kluczowe znaczenie w bardzo małej rozwijającej się firmie, w której kierownictwo może chcieć rozszerzyć tylko jedną funkcję. Jeśli projekty badawczo-rozwojowe wygenerowały większy zwrot z inwestycji (ROI) wspieranych nowymi lub ulepszonymi produktami lub procesami niż jednostka obsługi technicznej, kierownictwo może chcieć spekulować więcej środków pieniężnych na badania i rozwój, aby zarobić
więcej pieniędzy w przyszłości.
W dużej firmie te dwie funkcje są odrębne i mają oddzielne sztaby. W rozdziale 2 omówiono funkcję obsługi technicznej. Ten rozdział skupia się na funkcji badawczo-rozwojowej i do tej pory różnica powinna być wyraźna. Ogólnie rzecz biorąc, serwis techniczny zajmuje się rozwiązywaniem problemów z istniejącymi produktami lub procesami oraz działaniami „prewencyjnymi”. Dział badawczo-rozwojowy opracowuje nowe produkty i procesy lub próbuje udoskonalić już istniejące, nawet jeśli nie ma problemu.
Kierowanie działalnością badawczo-rozwojową
Kierowanie funkcją badawczo-rozwojową organizacji wymaga skutecznych umiejętności ludzi. raczej więcej mówi się o umiejętnościach ludzi. Ludzie zajmujący się badaniami i rozwojem to „inna rasa”.
Dobra osoba, dział czy dział badawczo-rozwojowy (na użytek dialogu użyjmy „działu”) potrafi wytwarzać innowacje, które generują ogromne dochody. paradoksalne jest to, że produktywność jest zazwyczaj trudna do utrzymania. Oczywiście w każdej stosowanej działalności badawczej cel jest określany przed rozpoczęciem pracy, ale sukcesu B + R nie mierzy się; to jest szacowane. Porównaj to z funkcją sprzedaży, której wydajność można zmierzyć, porównując bieżącą sprzedaż ze sprzedażą z poprzedniego roku.
Może oznaczać, że każda sprzedaż konkretnego nowego produktu wynikała z jego wynalezienia przez dział badań i rozwoju.
Badania i rozwój zgodzą się; dział biznesowy może się nie zgodzić i może twierdzić, że czynnikiem przyczyniającym się były umiejętności sprzedażowe. Wskazuje to na kwestię pomiaru produktywności funkcji poszukiwań i rozwoju.
Właściwe jest teraz ukrycie pomiaru produktywności. Ogólnie rzecz biorąc, produktywność zależy od osiągnięcia celów. Obowiązkiem kierownika jest kierowanie swoim działem w kierunku osiągnięcia tych celów.
Jak zmierzyć produktywność działu wyszukiwania i rozwoju? Niektóre parametry mogą być mierzone:
- Liczba projektów zrealizowanych w danym okresie.
Chociaż może to nie być miarą produktywności, ujawnia informacje o funkcjonowaniu działu. Czas poświęcony na projekt mierzony w osobach/dzień jest również bardzo mały; tj. organizacja może realizować wiele małych projektów tylko raz.
Nie oznacza to, że projekty nie wydają się być produktywne. Z drugiej strony nie możemy twierdzić, że projekt był bardziej produktywny, ponieważ wymagał więcej czasu. charakter prowadzonej działalności determinuje ilość projektów.
- ilość projektów realizowanych w wybranym momencie.
Obejmuje to podobną odpowiedź; działalność projektowa zależy od charakteru prowadzonej działalności, a także od złożoności produktów lub zaangażowanych procesów. Nie ma korelacji między liczbą projektów realizowanych w dowolnym czasie a produktywnością działu. Badacze muszą czasem zasiąść do wyników śródokresowej ewaluacji projektu. często nie jest to opóźnienie; wymagany czas oczekiwania powinien być uwzględniony w harmonogramie projektu, a personel może w międzyczasie pracować nad innymi projektami. Z tego powodu ilość projektów w danym czasie nie jest wyznacznikiem produktywności.
- Sprzedaż generowana przez prace badawczo-rozwojowe.
Jeśli wkład innych działów, takich jak sprzedaż, marketing i produkcja, nie byłby zaangażowany, rozważysz dochód z wynalazków lub nowych procesów jako miarę sukcesu lub produktywności B + R. Wynik nie byłby -dolar porównanie najnowszych sprzedaży produktów, ale może to stanowić podstawę do porównania projektu z projektem. Pamiętaj o przerwaniu od wynalazczości do przepływu dochodów. dobrym, bardziej złożonym zagadnieniem jest mierzenie produktywności projektu, którego celem jest usprawnienie procesu. Wiąże się to z pomiarem zwiększonej wydajności ulepszonego procesu.
- Raport miesięczny dyrektora ds. badań i rozwoju.
Jest to najmniejsza wiarygodna kwota i może być miniaturową wersją raportu rocznego przeznaczoną do użytku wewnętrznego. Dostarcza kadrze kierowniczej i innym osobom informacje o postępach i kondycji różnych projektów. Nie może spowodować upadku kariery reżysera, który ją napisał. Niezależnie od tego, czy opisane wyniki były dobre, czy też złe, zawsze wskazane jest wyszczególnienie kolejnych kroków zaplanowanych dla bieżących projektów. To mówi czytelnikom, dokąd planujesz się udać i często jest pozytywnym znakiem.
Celem tej sekcji jest to, że po prostu nie można zmierzyć produktywności działu wyglądu i rozwoju tak dokładnie, jak można zmierzyć sprzedaż lub wydajność produkcji. Dane dotyczące sprzedaży są śledzone konsekwentnie. Wydajność produkcji mierzy się, porównując wyprodukowane zapasy ze zwróconymi zapasami. Podczas gdy naukowcy lubią być precyzyjni, terminy nieilościowe (przeciętne, dobre, bardzo dobre, doskonałe) również są jedynymi, dzięki którym opisują wyniki. Ludzie zajmujący się badaniami i rozwojem polegają na wierze i swoich osiągnięciach. Potrzebne są jednak lepsze środki.
Preferowaną metodą jest przerwanie projektu na etapy lub etapy, zdefiniowanie pożądanych wyników dla poszczególnych etapów i porównanie wyników każdej fazy z przewidywanymi lub pożądanymi wynikami do końca projektu. Finansowe implikacje badań są ważne, ale podstawową potrzebą badacza jest zrozumienie sposobu planowania projektu i mierzenie sukcesów na drodze do jego ukończenia.
Jeśli kierujesz funkcją poszukiwań i rozwoju, konieczne jest zapewnienie naukowcom wysokiego stopnia swobody. Pamiętasz cechy osoby, która wygląda? Może być pozytywnym myślicielem, marzycielem i odkrywcą, który potrzebuje wolności. Jak sobie radzić z taką osobą? Zapewniasz środowisko, które sprzyja pozytywnemu myśleniu, marzeniom, odkrywaniu i wolności, oczywiście w pewnych granicach. najważniejsze jest to, że personel badawczo-rozwojowy wymaga większej swobody i mniej ukierunkowania niż pracownicy liniowi. Naukowcy zajmujący się badaniami i rozwojem powinni mieć większą swobodę niż personel kontroli wewnętrznej. Od osób zajmujących się kontrolą wewnętrzną oczekuje się przestrzegania określonych procedur i nieczęstego ich modyfikowania zgodnie z wymaganiami. Osoby zajmujące się badaniami i rozwojem wymagają swobody myślenia i modyfikacji przez cały czas.
Czy to oznacza, że po prostu zapewniasz naukowcowi całe laboratorium z nieograniczonym budżetem, deponujesz jego wypłaty i dyskutujesz z nim w czasie przeglądu? Nie, oznacza to, że słyszysz, co mówią pracownicy, od czasu do czasu kierujesz nimi, być może subtelniej lub bardziej stanowczo, jeśli odchodzą od celów firmy lub działu.
Kierowanie misją i operacją rozwojową jest w dużej mierze stylem kierowania i coachingu zarządzania.
Można się zastanawiać, czy przyznanie ogromnej swobody naukowcowi zajmującemu się badaniami i rozwojem spowoduje projekty wykraczające poza określone parametry lub niedobór komunikacji. Te nieoczekiwane wyniki są mało prawdopodobne, ponieważ badacze wolą omawiać swoje odkrycia.
Wszyscy pragniemy uznania, a badacze nie są wyjątkiem. Nie oznacza to, że powinieneś siedzieć z założonymi rękami i czekać, aż pracownik zgłosi odkrycie. Zapewnienie pracownikom swobody nie oznacza rezygnacji z kontroli. Prowadź okresowe spotkania, rozpowszechniaj dane istotne dla priorytetów i szukaj informacji u swoich pracowników.
Jeśli zachowasz luźną sterowność i przyciągniesz prawdziwych ludzi zajmujących się badaniami i rozwojem, możesz mieć produktywny dział.
1 Komentarzy