Managementprocesbenadering

Terwijl Frederick Taylor zich concentreerde op de planning van het werk en de managementtechnieken van voormannen en managers, bekeek Henri Fayol het management vanuit een topmanagementperspectief. Henri Fayols boek General and Industrial Management, gepubliceerd in 1916, is gebaseerd op zijn lange werkervaring.

De managementprocesbenadering, net als de wetenschappelijke managementbenadering, gericht op de principes van efficiëntie en rationaliteit en probeerde principes te ontwikkelen met betrekking tot alle managementgebieden. Er kan worden gezegd dat dit onderzoek twee belangrijke bijdragen levert aan het managementgedachte: ten eerste karakteriseert het de functies van het management of de banen van de manager, en het andere is het creëren van een reeks principes voor managers die deze functies zullen vervullen.

Henri Fayol verzorgde alle activiteiten in de ondernemingen in 6 groepen. Deze:

– Technische (productie)activiteiten,

– Commerciële (aankoop, verkoop) activiteiten,

– Financiële (kapitaal vinden en zoeken naar de meest geschikte gebruiksmogelijkheden) activiteiten

– Beveiliging (bescherming van werknemers en werkplek) activiteiten

– Boekhoudkundige (inclusief statistieken) activiteiten

– Beheersactiviteiten (planning, organisatie, regie, coördinatie en controle).

Management werd door Henri Fayol gedefinieerd als “vooruitzien (planning), organiseren, leiden, coördineren en controleren”.

Henri Fayol bracht op basis van zijn persoonlijke ervaringen en observaties 14 basisprincipes voor succesvol management naar voren en beweerde dat bedrijven succes zullen boeken met de juiste toepassing van deze principes. Deze principes kunnen als volgt worden opgesomd.

1. Arbeidsverdeling: Om het personeelsbestand effectief in te zetten en de productiviteit van de werknemers te verhogen in overeenstemming met hun kennis, ervaring en capaciteiten, gaat u naar de arbeidsverdeling. Fayol stelt dat dit principe moet worden toegepast op alle soorten werk, zowel technisch werk als managementwerk.
2. Autoriteit en verantwoordelijkheid: Fayol ziet gezag en verantwoordelijkheid als onderling verbonden en stelt dat naarmate de positie van de werknemer stijgt, zijn gezag en verantwoordelijkheden zullen toenemen, ook in zijn vorige functie. Het zou passend zijn om hier gezag en verantwoordelijkheid te definiëren. Autoriteit is het "recht om te bevelen" dat de manager heeft. Fayol drukte autoriteit uit als een functie van de 'positie' van de manager en zijn 'persoonlijkheidskenmerken' (intelligentie, ervaring, morele waarden, diensten in het verleden, enz.). Het gebruik van autoriteit creëert verantwoordelijkheid. De gebruiker van die bevoegdheid is verantwoordelijk voor de gevolgen van de gebruikte bevoegdheid.
3. Discipline: Het is het opzetten van een systeem dat ervoor zorgt dat de werken in een bepaalde volgorde worden uitgevoerd. Het verwijst naar een eenheid van beslissingen over hoe dingen te doen, hoe middelen te gebruiken en wat de resultaten zullen zijn. Volgens Fayol is discipline essentieel voor het succes van managers op alle niveaus.
4. Unity of Command: Het betekent dat elke ondergeschikte ondergeschikt is aan een enkele meerdere. Dat wil zeggen dat ondergeschikten orders van één manager moeten aannemen en verantwoording moeten afleggen aan één manager. Het is noodzakelijk om met de gemaakte afspraken voor het succes van de onderneming een hiervoor geschikt systeem te creëren. Het blijkt echter dat dit principe tegenwoordig niet wordt toegepast in sommige organisatiestructuren.

5. Union of Management: Volgens dit principe moeten alle activiteiten voor hetzelfde doel worden uitgevoerd door één manager, afhankelijk van een plan. Het is niet de bedoeling dat hier wordt uitgedrukt dat alle beslissingen door de topmanager moeten worden genomen. Dit principe houdt verband met het opzetten van een organisatiestructuur. Zo zal het geplande beheer van de activiteiten van elke organisatorische eenheid onder één enkele manager om gemeenschappelijke algemene doelstellingen te bereiken, een eenheid van commando creëren.
6. De suprematie van algemene belangen op individuele belangen: Als er een conflict of verschil is tussen persoonlijke belangen en algemene belangen, moet het management een compromis tussen beide zoeken, terwijl het algemene belang voorop blijft staan.
7. Billijkheid: Een van de taken van de manager is om de werknemers eerlijk te behandelen en de uitvoering van activiteiten mogelijk te maken die maximale tevredenheid zullen opleveren voor zowel de werkgever als de werknemer.
8. Centraliteit: Fayol gebruikte de term centralisatie van autoriteit niet, maar dit is wat hij beschrijft in zijn uitleg.
9. Hiërarchische structuur: het is bepaald als een keten van managers van boven naar beneden. Deze keten, die elkaar opvolgt, zou gebruikt moeten worden in allerlei transacties en communicatie. De hiërarchische structuur en het principe van eenheid van bevel vullen elkaar aan. In een hiërarchische structuur kunnen ondergeschikten duidelijk weten van wie ze orders moeten aannemen en aan wie ze verantwoordelijk zijn. Communicatie is erg traag in hiërarchische structuren. Fayol stelde een model voor om deze leemte op te vullen.
10. Orde: Fayol stelt in dit principe dat er twee groepen zijn als materiële en sociale orde. Uiteraard hangt dit principe samen met het goed bepalen van de locatie van elke baan en medewerker. Fayol legt dit principe uit als een plek voor iedereen en alles en alles of iedereen op zijn plaats.
11. Gelijkheid: Loyaliteit en inzet van medewerkers is alleen mogelijk als de manager hen eerlijk en gelijk behandelt.
12. Behoud van werknemers: Onnodig personeelsverloop en slecht management verhogen de kosten en verlagen de productiviteit. Daarom voorkomen effectieve methoden voor het werven en onboarden van medewerkers onnodige kosten.
13. Initiatief: het kan worden gedefinieerd als het vermogen om te plannen en uit te voeren. Van werknemers moet worden verwacht dat ze al hun talenten en inspanningen op hun werk concentreren en dat ze voorwaarden scheppen om kansen te grijpen. De manager, die een voorbeeld is voor het personeel met dit gedrag, moet ernaar streven om dezelfde kenmerken bij zijn ondergeschikten te ontwikkelen.
14. Geest van eenheid: Men kan zeggen dat dit principe het exacte equivalent is van het gezegde dat kracht voortkomt uit eenheid. Door de nadruk te leggen op de noodzaak van teamwerk als een uitbreiding van het principe van eenheid van bevel, is het belang van communicatie onmiskenbaar. Daarom moeten managers de nodige maatregelen nemen om de eenheid tussen de werknemers te versterken, hun loyaliteit aan de onderneming te creëren en de interne harmonie te verzekeren.