In dit hoofdstuk gaan we in op zaken als:
- Wat is onderzoek en ontwikkeling?
- Waarom is het nodig? (Als u in feite denkt dat het nodig is.)
- Hoe verhoudt de onderzoeks- en ontwikkelingsfunctie zich tot de rest van een bedrijf?
- wat is uw laboratoriumstructuur?
- Waarin verschillen uw onderzoek en ontwikkeling en technische diensten?
- Hoe ga je onderzoek en ontwikkeling sturen?
- wat is de commandostructuur van uw bedrijf voor onderzoek en ontwikkeling?
Het kan nuttig zijn om onderzoek en ontwikkeling afzonderlijk te definiëren. Simpel gezegd is onderzoek het verkennen van nieuwe ideeën. Ontwikkeling wordt beschouwd als een fase van onderzoek of de volgende stap na onderzoek. Tabel 13.1 geeft een overzicht van verschillende aspecten van onderzoek en ontwikkeling. Naarmate een project vordert van fundamenteel onderzoek naar productie, nemen de mogelijkheden aanzienlijk toe. Fundamenteel onderzoek heeft niet altijd een eindresultaat. Toegepast onderzoek is voorspelbaarder en deze voorspelbaarheid neemt verder toe naarmate een idee de assemblagefase nadert, die uiteindelijk geld zal opleveren.
Een overzicht van tabel 13.1 zal laten zien dat naarmate we toenemen van fundamenteel onderzoek naar productie, de kansen met betrekking tot wat we gaan leren aanzienlijk toenemen. We weten niet zeker wat we uit fundamenteel onderzoek gaan halen. Dan hebben we meer voorspelbaarheid in verband met toegepast onderzoek, en meer naarmate we verder gaan in de grafiek. Er verandert ook nog iets. De kans dat er contant geld het bedrijf binnenkomt, neemt meer toe omdat het project dichter bij de montagefase komt. De meeste bedrijven willen zo snel mogelijk naar het huidige stadium (het stadium van geld verdienen) dringen.
Tabel 13.1 toont de uiteenlopende classificaties van onderzoek en omvat zelfs initiële productie onder de noemer onderzoek. Terwijl u deze tabel doorneemt, kiest u andere woorden om uit te leggen wat er binnen uw bedrijf gebeurt, maar deze grafiek zou u een eerlijk overzicht moeten bieden van de categorieën van onderzoek en waarom we hier ontwikkeling beschouwen als een onderzoeksfase.
Sommige bedrijven voeren geen eigen onderzoek uit. Ze contracteren het gebogen onderzoeksorganisaties. Figuur 13.1 geeft aan dat de industrie, de federale overheid en de academische wereld een buitensporige stijl van onderzoeksprojecten uitvoeren. De industrie doet onderzoek naar relevante producten en processen. Kleine bedrijven met sterke onderzoekscapaciteiten werden gekocht en werden divisies van grotere bedrijven. Sommige bedrijven zijn zelfs opgericht met het idee om door een groter bedrijf te worden gekocht. Veel federale agentschappen voeren onderzoek uit dat van toepassing is op hun activiteiten, en verre van de kennis is toegankelijk voor het uiteindelijke publiek. Informatie over verschillende instanties, hun verantwoordelijkheden en hoe u contact met hen kunt opnemen, vindt u op http://www.usa.gov/
Voordelen van onderzoek en ontwikkeling
Onderzoeks- en ontwikkelingsfuncties houden een organisatie alert op nieuwe ontwikkelingen en toekomstmogelijkheden. Onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten leveren resultaten op die ziekten genezen, levens redden, een hoge kwaliteit van leven bieden, in het algemeen het werk gemakkelijker en het leven aangenamer maken.
Een andere geldige reden is uitsluitend om onze nieuwsgierigheid naar dingen te bevredigen.
Als uw bedrijf golftees of wasknijpers vervaardigt, zult u terecht de noodzaak van uitgebreid onderzoek in twijfel trekken, maar verbeteringen zijn mogelijk, zelfs in industrieën die niet afhankelijk lijken te zijn van onderzoeksdoorbraken.
Als u handmatige typemachines zou maken en ervoor zou kiezen om niet verder te gaan met elektrische, elektronische en computergegevensverwerkingsmogelijkheden, zou u waarschijnlijk nergens ter wereld een markt hebben.
Rond 1967 en 1968 werd 90% van alle horloges in Zwitserland vervaardigd, daarna werd in 1968 het horloge uitgevonden. Mensen konden nu de specifieke cijfers zien die de tijd van de dag aangeven.
Aanvankelijk moest je op het kleine knopje drukken om het horloge aan te sporen om op te lichten. Vervolgens zijn de horloges in de afgelopen 40 jaar verbeterd en nu kijk je er alleen nog maar naar en wordt de tijd weergegeven samen met verschillende andere informatie, en veel meer informatie kan met een druk op de knop worden gepresenteerd. landhorlogemakers geloofden dat mensen niet zouden willen variëren en de vorige stijl leuk zouden vinden - de manier waarop horloges altijd de tijd hebben aangegeven - en daarom niet meteen in het horloge stapten en daardoor een groot deel van de markt verloren. Aan de andere kant zijn verschillende bedrijven in de vs begonnen met het maken van digitale horloges. Het digitale horloge werd gemeengoed. Trouwens, waar denk je dat het digitale horloge is uitgevonden? Als je het nog niet geraden hebt, het was uitgevonden in Zwitserland. De markt is teruggekeerd naar de "gewone, analoge" horloges, met uitzondering van een lange tijd dat digitale horloges erg hip waren.
Hier is nog een geval. Eén bedrijf had de onderzoeks- en ontwikkelingscapaciteit om een vervangend gebruik voor een afgekeurd product te zoeken. in de vroege jaren 1970, Upjohn ontdekte dat zijn minoxidil voorgeschreven medicijn dat gewend was hypertensie te verminderen veroorzaakte overmatige haargroei. kijkend naar deze bijwerking vanuit een vervangende kijk, onderzochten Upjohn-wetenschappers de werkzaamheid voor de haargroei. In 1988 werd de handelswaar (omgedoopt tot Rogaine) op de markt gebracht als een farmaceutische formulering om de haargroei te helpen.
De omzet van Rogaine bedraagt jaarlijks een paar kwart miljard dollar.
Een nieuwe technologie die nu algemeen wordt gebruikt, is het Global Positioning System (GPS) dat een locatie tot op 30 voet kan lokaliseren. Aanvankelijk gebruikt door de militaire en burgerluchtvaart, is het nu beschikbaar voor gebruik in auto's. Wandelaars gebruiken draagbare GPS-apparaten om te navigeren.
Dingen die ogenschijnlijk zo eenvoudig zijn als mobiele telefoons (die niet echt zo eenvoudig lijken te zijn) die zo'n groot aantal dingen doen, waaronder het maken van foto's en het opnemen van stemmen, zijn het resultaat van R&D. de flexibiliteit van politiediensten om de specifieke torens die telefoongesprekken doorgaven, is het resultaat van R&D. Het brandstofzuiniger maken van auto's en het maken van auto's die naast op olie gebaseerde brandstoffen rijden, zijn onderzoeksinspanningen die ons ten goede komen. Gensplitsing in het bijzonder, en biotechnologie meer in het algemeen, veroorzaken nog steeds productievere voedseloogsten en nieuwe geneesmiddelen. Dit zijn enkele voorbeelden van hoe onderzoek ons heeft geholpen. Het kost veel geld om onderzoek te doen en meer om de resultaten via ontwikkeling te eisen, maar de beloningen zijn vaak groot.
Of een organisatie onderzoek en ontwikkeling nodig heeft, en de mate waarin deze functies nodig zijn, hangt af van de onderneming en haar filosofieën, zoals bepaald door de raad van bestuur, de CEO en andere leidinggevenden.
R&D en zijn relaties met andere bedrijfsterreinen Waar passen onderzoeks- en ontwikkelingsfuncties binnen een bedrijf?
In hoofdstuk 1 vergeleken we een bedrijf met een mobiel en lieten we zien hoe elk gebied verbonden was met andere gebieden en hoe elke grote verandering een verschuiving van de andere vereiste om het evenwicht te hervinden. Een bedrijf probeert voortdurend het evenwicht te verdringen door vooruit te gaan; samengevoegde gebiedsveranderingen, de anderen moeten veranderen om hieraan tegemoet te komen.
Wanneer onderzoeks- en ontwikkelingsinspanningen een product of proces ontwerpen of verbeteren, moeten de gebieden verkoop, marketing, productie en andere zich aanpassen om het evenwicht te hervinden. Laten we een geval nemen waarin onderzoek en ontwikkeling een bestaand proces verbetert om tijd- en geldverspilling te voorkomen.
Door duurder materiaal te gebruiken, kan het bedrijf de productie verhogen.
De stijging van het geproduceerde product per uur compenseert verreweg de prijs van het nieuwe materiaal, wat resulteert in een hogere winst. Ervan uitgaande dat het bedrijf andere producten maakt, zou het de voorkeur moeten geven aan het verkopen van meer van het product dat via het nieuwe proces is geproduceerd, omdat het de productie kan verhogen zonder aanzienlijke kapitaaluitgaven. (Het heeft het onderzoek en de ontwikkeling al verkregen.)
Sales en marketing moeten nu bereid zijn om meer te verkopen.
Geen divisie, afdeling of gebied staat op zichzelf. Als dat zo zou zijn, zou het een apart bedrijf vormen en contraproductief zijn voor de bedrijfsdoelstellingen. De essentie van een bedrijf is dat alle onderdelen bij elkaar passen. De rol van het management is om die symbiose te realiseren.
Laboratorium structuur
Een klein bedrijf heeft misschien geen laboratorium nodig. Een middelgroot bedrijf kan één laboratorium hebben dat zich bezighoudt met onderzoek en ontwikkeling, technische dienstfuncties en interne controle. Naarmate een organisatie groeit, worden de functies van interne controle, technische dienst en onderzoek en ontwikkeling duidelijker. we hebben er in deze cursus voor gekozen om ze als afzonderlijke entiteiten te behandelen, zoals dat het geval is in grote bedrijven.
De grootte van een bedrijf, de filosofieën van het management en de aard van haar producten bepalen of onderzoek en ontwikkeling al dan niet een afzonderlijke functie zullen zijn.
De twee belangrijkste organisatietypen die veel voorkomen in laboratoria zijn lijnmanagement en matrix- of projectmanagement, die beide worden weergegeven in figuur 13.2. de optie wegbeheer wordt in meer detail weergegeven in figuur 13.3, en figuur 13.4 illustreert matrix- of projectbeheer.
Uit observaties van de cijfers blijkt dat er voor de administratie een duidelijke lijn van bevel is. dit kan het beste zijn voor een productie-achtige situatie.
Als we kijken naar het overzicht van projectbeheer, zien we dat dit de eenvoudigste is voor activiteiten van het type onderzoek. Het heeft ook de minste hoeveelheid direct toezicht, een eigenschap die zoet is voor een verkenningsfunctie. Onderzoekers worden niet graag te direct begeleid. We zien echter dat de projectleden twee bazen hebben: de laboratoriummanager en ook de projectmanager.
Een andere manier om dit te observeren, en het is de manier die op veel plaatsen bestaat, is dat de projectmanager ook een zeer bekwame onderzoeker kan zijn die de verschillende laboratoriummensen aanstuurt die bij een bepaald project betrokken zijn.
Maar de laboratoriummensen rapporteren echt aan de laboratoriummanager, die degene is die aansprakelijk is voor hun evaluaties en hun verhogingen en al die traktaties. Waar denk je dat hun toewijding zal zijn? De projectbeheeroptie voelt alsof het heel goed werkt, en het kan goed werken, op voorwaarde dat de gevoeligheden uit de eerste hand in aanmerking worden genomen.
Zoals bij elke baan in elke organisatie, moet een persoon weten wie zijn/haar baas is. iemand wil begrijpen, en omvat een recht op begrip, wiens inbreng zal worden overwogen - en tenslotte door wie die inbreng wordt overwogen - bij zijn volgende evaluatie voor promotie en/of loonsverhoging.
Mensen hebben altijd als prioriteit het werk dat hen is toegewezen door de persoon die hun salaris beheert, ongeacht welke andere taken en verantwoordelijkheden op hun pad komen. Welk systeem u ook kiest, zorg ervoor dat iedereen de hiërarchie kent. Sta hen om efficiëntie- en ethische redenen niet toe te denken dat persoon A hen evalueert terwijl persoon B echt de evaluatie doet. om het botter te zeggen: "hun eerste loyaliteit is aan degene die hen betaalt" en dat ze zouden moeten weten wie die persoon is.
De meest efficiënte praktijk is om alles te produceren in een zeer laboratorium met een hele reeks kits, maar dat is idealistisch en meestal niet betaalbaar. Daarom bedenk je een andere regeling. Voor sommige zeer complexe instrumenten, zoals een spectroscoop, is een specialist nodig om deze te laten werken. Massaspectrometers fungeren vaak als onderzoeksinstrumenten en vervullen een andere rol door monsters te verwerken die door andere gebieden zijn ingediend. Welk systeem - de lijn, matrix of een combinatie - is het beste voor u? Alleen u kunt beslissen over ondersteunde beschikbare apparatuur, functies, voor- en nadelen en kosten.
Vergelijking van onderzoek en ontwikkeling en technische dienst
Onderzoek en ontwikkeling en technische dienst zijn verschillende functies zoals eerder opgemerkt. Beide functies kunnen ook worden vervuld door één persoon of door een kleine groep in een zeer klein bedrijf. in dit geval kan het management de onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten voor financiële doeleinden afzonderlijk van technische serviceprojecten willen volgen en het rendement op de investering van elke functie willen berekenen. dit kan van vitaal belang zijn in een zeer klein groeiend bedrijf waarbinnen het management slechts één functie zou willen uitbreiden. Als de onderzoeks- en ontwikkelingsprojecten meer return on investment (ROI) hebben gegenereerd, ondersteund door nieuwe of verbeterde producten of processen dan de technische dienst, kan het management meer geld in onderzoek en ontwikkeling willen investeren om geld te verdienen.
meer geld in de toekomst.
In een groot bedrijf zijn de 2 functies verschillend en hebben ze afzonderlijke staven. Hoofdstuk 12 besprak de technische dienstfunctie. Dit hoofdstuk richt zich op de onderzoeks- en ontwikkelingsfunctie, en het verschil zou inmiddels duidelijk moeten zijn. Over het algemeen behandelt de technische dienst het oplossen van problemen voor bestaande producten of processen en "preventieve" activiteiten. De onderzoeks- en ontwikkelingsfunctie ontwikkelt nieuwe producten en processen of probeert bestaande te verbeteren, zelfs als er geen probleem is.
Leiding geven aan onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten
Het aansturen van de onderzoeks- en ontwikkelingsfunctie van een organisatie vereist effectieve mensenvaardigheden. er wordt eerder meer gezegd over mensenvaardigheden. Onderzoeks- en ontwikkelingsmensen zijn een 'ander ras'.
Een goede onderzoeks- en ontwikkelingspersoon, afdeling of afdeling (laten we omwille van de dialoog “afdeling” gebruiken) kan innovaties produceren die enorme inkomsten genereren. het is paradoxaal dat productiviteit doorgaans moeilijk te leven is. Natuurlijk wordt bij elke toegepaste onderzoeksactiviteit het doel gedefinieerd voordat het werk begint, maar het R&D-succes wordt niet gemeten; het is geschat. Vergelijk dit met de verkoopfunctie waarvan de prestaties meetbaar zijn door de huidige verkoop te vergelijken met de verkoop van het voorgaande jaar.
U kunt aangeven dat elke verkoop van een specifiek nieuw product het gevolg is van de uitvinding ervan door een onderzoeks- en ontwikkelingsafdeling.
Onderzoek en ontwikkeling zullen het eens zijn; de zakelijke afdeling is het er misschien niet mee eens en kan beweren dat verkoopvaardigheid een factor was die hieraan heeft bijgedragen. Dit duidt op de kwestie van het meten van de productiviteit van een zoek- en ontwikkelfunctie.
Het is nu passend om productiviteitsmetingen te verbergen. Over het algemeen is productiviteit gebaseerd op het bereiken van doelen. Het is de verantwoordelijkheid van de manager om zijn afdeling te richten op het bereiken van die doelen.
Hoe meet men de productiviteit van een zoek- en ontwikkelingsafdeling? Bepaalde parameters kunnen worden gemeten:
- Het aantal projecten dat in een bepaalde periode is voltooid.
Hoewel dit geen maatstaf voor productiviteit kan zijn, onthult het informatie over het functioneren van de afdeling. De tijd die aan een project wordt besteed, gemeten als personen/dag, is ook erg klein; dat wil zeggen, een organisatie kan veel kleine projecten tegelijk uitvoeren.
Dit betekent niet dat de projecten niet productief lijken te zijn. Aan de andere kant kunnen we niet beweren dat een project productiever was omdat het langer duurde. het karakter van de onderneming bepaalt het aantal projecten.
- het aantal projecten dat op een geselecteerd tijdstip is uitgevoerd.
Dit omvat een soortgelijk antwoord; projectactiviteit hangt af van de aard van het bedrijf en ook van de complexiteit van de betrokken producten of processen. Er bestaat geen correlatie tussen het aantal projecten dat op enig moment wordt uitgevoerd en de productiviteit van de afdeling. Onderzoekers moeten soms rechtop gaan zitten voor resultaten van een tussentijdse evaluatie van een project. dit is vaak geen vertraging; de benodigde wachttijd moet worden opgenomen in een projectplanning en de medewerkers kunnen tussentijds aan andere projecten werken. Om deze reden is de hoeveelheid projecten op een bepaald moment geen indicatie van de productiviteit.
- Verkoop gegenereerd door onderzoeks- en ontwikkelingsinspanningen.
Als er geen bijdragen van andere afdelingen zoals verkoop, marketing en productie bij betrokken waren, zou u inkomsten uit uitvindingen of nieuwe processen beschouwen als een maatstaf voor het succes of de productiviteit van R & D. Het resultaat zou geen dollar zijn voor -dollarvergelijking van de nieuwste productverkopen, maar het kan een basis vormen voor een vergelijking van project tot project. Houd rekening met de onderbreking van de uitvinding naar de inkomstenstroom. een veel complexere kwestie is het meten van de productiviteit van een project gericht op het verbeteren van een proces. Het gaat om het meten van de verhoogde efficiëntie van het verbeterde proces.
- Maandelijks rapport van de directeur voor onderzoek en ontwikkeling.
Dit is het kleinste betrouwbare bedrag en kan een miniatuurversie zijn van een jaarverslag bedoeld voor intern gebruik. Het geeft leidinggevenden en anderen informatie over de voortgang en stand van zaken van verschillende projecten. Het mag niet leiden tot de ondergang van de carrière van de regisseur die het schreef. Of de beschreven resultaten nu goed of niet goed waren, het is altijd aan te raden om de volgende stappen die gepland zijn voor lopende projecten gedetailleerd te beschrijven. Dit vertelt lezers waar u heen wilt en is vaak een positief teken.
Het punt van dit gedeelte is dat je de productiviteit van een afdeling voor uiterlijk en ontwikkeling eenvoudig niet zo nauwkeurig kunt meten als verkoop- of productieprestaties. Verkoopcijfers worden consequent bijgehouden. De productie-efficiëntie wordt gemeten door de geproduceerde voorraad te vergelijken met de geretourneerde voorraad. Hoewel wetenschappers graag precies zijn, zijn niet-kwantitatieve termen (matig, goed, zeer goed, uitstekend) ook de enige dankzij het beschrijven van resultaten. Mensen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling zijn afhankelijk van hun geloof en hun staat van dienst. Er zijn echter betere maatregelen nodig.
De voorkeursmethode is om een project in fasen of stappen te onderbreken, de gewenste resultaten voor de afzonderlijke stappen te definiëren en de resultaten van elke fase te vergelijken met de geprojecteerde of gewenste resultaten tot het einde van het project. Financiële implicaties van onderzoek zijn belangrijk, maar de eerste behoefte van een onderzoeker is een manier te vinden om een project te plannen en de successen op de weg naar voltooiing te meten.
Als je een achtervolgings- en ontwikkelingsfunctie stuurt, is het noodzakelijk om onderzoekers een hoge mate van vrijheid te geven. Herinner je je de kenmerken van een blikpersoon? Hij of zij kan een positieve denker zijn, een dagdromer en een ontdekkingsreiziger die vrijheid nodig heeft. Hoe ga je om met zo'n persoon? Je zorgt voor een omgeving die bevorderlijk is voor positief denken, dagdromen, ontdekken en vrijheid, uiteraard binnen bepaalde grenzen. het belangrijkste is dat R&D-personeel meer vrijheid en minder regie nodig heeft dan lijnmedewerkers. Wetenschappers op het gebied van onderzoek en ontwikkeling zouden meer vrijheid moeten hebben dan personeel voor interne controle. Interne controlemedewerkers worden geacht bepaalde procedures te volgen en deze zo nodig af en toe aan te passen. Mensen op het gebied van onderzoek en ontwikkeling hebben de vrijheid nodig om voortdurend te heroverwegen en te wijzigen.
Betekent dit dat je een wetenschapper gewoon een heel laboratorium geeft met een onbeperkt budget, zijn salaris deponeert en met hem bespreekt tijdens de evaluatie? Nee, het betekent dat je hoort wat medewerkers zeggen, hen af en toe aanstuurt, misschien subtieler of steviger als ze afdwalen van de doelstellingen van het bedrijf of de afdeling.
Het aansturen van een zoek- en ontwikkeloperatie is voor een groot deel een sturende en coachende stijl van leidinggeven.
U kunt zich afvragen of het verlenen van een grote mate van vrijheid aan een onderzoeks- en ontwikkelingswetenschapper zal leiden tot projecten buiten gedefinieerde parameters of tot een gebrek aan communicatie. Deze onverwachte resultaten zijn onwaarschijnlijk omdat onderzoekers hun ontdekkingen liever bespreken.
We willen allemaal erkenning en onderzoekers zijn geen uitzondering. Dit betekent niet dat u achterover moet leunen en wachten tot een medewerker u betrekt om een ontdekking te melden. Vrijheid geven aan uw medewerkers betekent niet dat u de controle uit handen geeft. Houd periodieke vergaderingen, verspreid gegevens die relevant zijn voor prioriteiten en vraag informatie aan uw personeel.
Als je de teugels loslaat en echte onderzoeks- en ontwikkelingsmensen aantrekt, heb je misschien een productieve afdeling.
3 reacties