Bu bölümde aşağıdaki gibi sorunları ele alacağız:
- Araştırma ve geliştirme nedir?
- Neden gerekli? (Aslında, bunun gerekli olduğunu düşünüyorsanız.)
- Araştırma ve geliştirme işlevi bir şirketin geri kalanıyla nasıl ilişkilidir?
- laboratuvar yapınız nedir?
- Araştırma ve geliştirme ve teknik hizmetleriniz nasıl farklılaşıyor?
- Araştırma ve geliştirmeyi nasıl yönlendireceksiniz?
- araştırma ve geliştirme için şirketinizin komuta zinciri nedir?
Araştırma ve geliştirmeyi ayrı olarak tanımlamak faydalı olabilir. Basitçe söylemek gerekirse, araştırma yeni fikirleri keşfetmektir. Geliştirme, bir araştırma aşaması veya araştırmanın ötesinde bir sonraki adım olarak kabul edilecektir. Tablo 13.1, araştırma ve geliştirmenin çeşitli yönlerini detaylandırmaktadır. Bir proje, temel araştırmadan üretime doğru ilerledikçe, onunla ilgili olanaklar önemli ölçüde artar. Temel araştırma her zaman bir sonuca sahip değildir. Uygulamalı araştırmayı daha fazla öngörülebilirlik çevreler ve öngörülebilirlik, bir ilham kaynağı olarak para üretecek montaj aşamasına yaklaştıkça genişlemeye devam eder.
Tablo 13.1'in gözden geçirilmesi, temel araştırmadan üretime yükseldikçe, öğreneceğimiz şeylerle ilgili şansın önemli ölçüde arttığını gösterecektir. Temel araştırmalardan ne elde edeceğimizden emin değiliz. Ardından, uygulamalı araştırmayla ilgili daha fazla öngörülebilirliğe sahibiz ve böylece grafikte aşağı indikçe daha da fazla. Başka bir şey de değişir. Proje montaj aşamasına yaklaştıkça firmaya nakit gelme olasılığı daha da artmaktadır. Çoğu şirket, bir an önce gelinen aşamaya (para kazanma aşamasına) gelmek ister.
Tablo 13.1, araştırmaların çeşitli sınıflandırmalarını gösterir ve hatta araştırma başlığı altındaki ilk üretimi içerir. Bu tabloyu gözden geçirirken, şirketinizde neler olduğunu açıklamak için başka kelimeler seçeceksiniz, ancak bu çizelge size araştırma kategorilerine ve burada neden geliştirmeyi bir araştırma aşaması olarak gördüğümüze dair dürüst bir genel bakış sunmalıdır.
Bazı şirketler kendi araştırmalarını yürütmezler. Bükülmüş araştırma kuruluşlarıyla sözleşme yapıyorlar. Şekil 13.1, endüstrinin, federal hükümetin ve akademinin, büyük boyutlu araştırma projeleri yürüttüğünü göstermektedir. Endüstri, ilgili ürünleri ve süreçleri araştırır. Güçlü araştırma yeteneklerine sahip küçük şirketler satın alınır ve daha büyük şirketlerin bölümleri haline gelir. Aslında bazı şirketler daha büyük bir şirket tarafından satın alınmak düşüncesiyle kurulur. Federalin pek çok kurumu, kendi operasyonları için geçerli olan araştırmaları yürütür ve bilginin çok büyük bir kısmı nihai halk tarafından erişilebilir durumdadır. Çeşitli kurumlar, sorumlulukları ve onlarla nasıl iletişim kurulacağı hakkında bilgiler http://www.usa.gov/ adresinde bulunabilir.
Araştırma ve Geliştirmenin Faydaları
Araştırma ve geliştirme işlevleri, bir organizasyonu yeni gelişmelere ve gelecekteki olasılıklara karşı tetikte tutar. Araştırma ve geliştirme faaliyetleri, hastalıkları iyileştiren, hayat kurtaran, yüksek yaşam kalitesi sağlayan, genellikle işi kolaylaştıran ve hayatı daha keyifli hale getiren sonuçlar vermektedir.
Bir başka geçerli sebep de sırf bir şeyler hakkındaki merakımızı gidermektir.
Şirketiniz golf tişörtleri veya mandallar üretiyorsa, kapsamlı araştırma gerekliliğini haklı olarak sorgulayacaksınız, ancak araştırma atılımlarına dayanmayan endüstrilerde bile iyileştirmeler mümkündür.
Manuel daktilolar yaptıysanız ve elektrik, elektronik ve bilgisayar veri işleme yeteneklerine ilerlememeyi seçtiyseniz, muhtemelen dünyanın hiçbir yerinde bir pazarınız olmazdı.
1967 ve 1968 civarında, tüm saatlerin %90'ı İsviçre'de üretildi, ardından 1968'de saat icat edildi. İnsanlar artık günün saatini gösteren belirli rakamları görebiliyordu.
Başlangıçta, saati aydınlatmaya teşvik etmek için küçük düğmeye basmanız gerekiyordu. Daha sonra, saatler son 40 yılda gelişti ve artık sadece onlara bakıyorsunuz ve zaman çeşitli diğer bilgilerle birlikte görüntüleniyor ve bir düğmeye dokunarak çok daha fazla bilgi sunulabiliyor. arazi saatçileri, insanların değişiklik yapmak istemeyeceklerine ve eski tarz -saatlerin her zaman zamanı gösterme şekli- isteyebileceklerine inanıyorlardı ve bu nedenle hemen saate girmediler ve bu nedenle pazardan büyük bir pay kaybettiler. Öte yandan ABD'de çeşitli firmalar dijital saat üretimine başladı. Dijital saat sıradanlaştı. Bu arada, dijital saatin nerede icat edildiği sanılıyor? Tahmin etmediyseniz, İsviçre'de icat edilmişti. Piyasa, uzun bir süre dijital saatlerin çok popüler olması dışında “normal, analog” saatlere döndü.
İşte başka bir durum. Bir şirket, reddedilen bir ürün için ikame bir kullanım aramak için araştırma ve geliştirme yeteneğine sahipti. 1970'lerin başlarında Upjohn, hipertansiyonu azaltmak için kullanılan minoksidil reçeteli ilacının aşırı saç büyümesine neden olduğunu keşfetti. Upjohn bilim adamları, bu yan etkiyi yeni bir görünümden izleyerek, saç büyümesi için etkinliğini araştırdı. 1988'de, ürün (Rogaine olarak yeniden adlandırıldı) saç büyümesine yardımcı olmak için farmasötik bir formülasyon olarak piyasaya sürüldü.
Rogaine satışları yılda birkaç çeyrek milyar dolar tutarındadır.
Şu anda yaygın olarak kullanılan yeni bir teknoloji, bir konumu 30 fit içinde tam olarak belirleyecek olan küresel konumlandırma sisteminin (GPS) olmasıdır. Önceleri askeri ve sivil havacılıkta kullanılırken, artık otomobillerde kullanılmaya başlandı. Yürüyüşçüler gezinmek için el tipi GPS ünitelerini kullanır.
Görünüşte cep telefonları kadar basit (gerçekten o kadar da basit görünmeyen) fotoğraf çekmek ve ses kaydetmek gibi çok fazla şey yapan şeyler Ar-Ge'nin sonuçlarıdır. Polis departmanlarının belirli bir şeyi takip etme esnekliği telefon görüşmelerini ileten kuleler Ar-Ge'nin sonucudur. Otomobilleri daha yakıt verimli hale getirmek ve ayrıca petrol bazlı yakıtların yanı sıra çalışan otomobiller yapmak da bize fayda sağlayan araştırma çalışmalarıdır. Spesifik olarak gen ekleme ve daha genel olarak biyoteknoloji, hala daha verimli gıda hasatlarına ve yeni ilaçlara neden olur. Bunlar, araştırmanın bize nasıl yardımcı olduğuna dair bazı örnekler. Araştırma yapmak ve sonuçları geliştirme yoluyla talep etmek çok fazla paraya mal olur, ancak ödüller genellikle harikadır.
Bir kuruluşun araştırma ve geliştirmeye ihtiyaç duyup duymadığı ve bu işlevlerin ne ölçüde gerekli olduğu, yönetim kurulu, CEO ve diğer yöneticiler tarafından belirlenen şirkete ve şirket felsefelerine bağlıdır.
Ar-Ge ve Kurumun Diğer Alanları ile İlişkileri Bir şirkette araştırma ve geliştirme fonksiyonları nerede yer alır?
Bölüm 1'de bir işi bir mobil cihazla karşılaştırdık ve her alanın diğer alanlarla nasıl bağlantılı olduğunu ve herhangi bir büyük değişikliğin dengeyi yeniden kazanmak için diğerlerinde nasıl bir kaymayı gerektirdiğini gösterdik. Bir işletme sürekli olarak ilerleyerek dengeyi değiştirmeye çalışır; birleştirilmiş alan değişiklikleri, diğerleri buna uyum sağlamak için değişmelidir.
Araştırma ve geliştirme çabaları bir ürünü veya süreci tasarlarken veya iyileştirirken, satış, pazarlama, üretim ve diğer alanlar dengeyi yeniden kazanmak için uyum sağlamalıdır. Zaman ve para israfını önlemek için araştırma ve geliştirmenin mevcut bir süreci iyileştirdiği bir durumu ele alalım.
Şirket, daha pahalı bir malzeme kullanarak üretimi artırabilir.
Saat başına yapılan üründeki artış, yeni malzemenin fiyatını çok uzak bir şekilde dengeler ve artan kârla sonuçlanır. Şirketin başka ürünler ürettiğini varsayarsak, önemli bir sermaye harcaması olmadan üretimi artırabileceğinden, yeni süreçle üretilen ürünün daha fazlasını satmayı tercih etmelidir. (Araştırma ve geliştirmeyi zaten elde etti.)
Satış ve pazarlama artık daha fazla satmaya hazır olmalıdır.
Hiçbir bölüm, departman veya alan tek başına durmaz. Öyle olsaydı, ayrı bir şirket oluşturacaktı ve kurumsal hedeflere ters etki yapabilirdi. Bir işin özü, tüm parçaların birlikte anlaşılmasıdır. Yönetimin rolü bu simbiyozu gerçekleştirmektir.
Laboratuvar Yapısı
Küçük bir şirketin laboratuvara ihtiyacı olmayabilir. Orta ölçekli bir şirketin araştırma ve geliştirme, teknik hizmet fonksiyonları ve iç kontrolü yöneten bir laboratuvarı olabilir. Bir organizasyon genişledikçe, iç kontrol, teknik servis ve araştırma ve geliştirme işlevleri daha belirgin hale gelir. büyük şirketlerde olduğu gibi, onları ayrı varlıklar olarak ele almak için bu kursta seçtik.
Bir şirketin büyüklüğü, yönetim felsefeleri ve ürünlerinin doğası, araştırma ve geliştirmenin ayrı bir işlev olup olmayacağını belirler.
Laboratuvarlarda yaygın olan iki ana organizasyon türü, her ikisi de Şekil 13.2'de gösterilen hat yönetimi ve matris veya proje yönetimidir. yol yönetimi seçeneği Şekil 13.3'te daha ayrıntılı olarak gösterilmektedir ve Şekil 13.4, matris veya proje yönetimini göstermektedir.
Rakamların gözlemleri, yönetim için net bir komut satırı olduğunu gösteriyor. bu, üretim tipi bir durum için en iyisi olabilir.
Proje yönetimi ana hatlarına baktığımızda, bunun araştırma türü aktivite için en basit olduğunu görüyoruz. Aynı zamanda, bir keşif işlevi için tatlı bir özellik olan en küçük doğrudan denetime sahiptir. Araştırma insanları doğrudan denetlenmekten hoşlanmazlar. Ancak proje üyelerinin iki patronu olduğunu görüyoruz: laboratuvar yöneticisi ve ayrıca proje yöneticisi.
Bunu gözlemlemenin başka bir yolu ve birçok yerde var olan yol, proje yöneticisinin aynı zamanda belirli bir projede yer alan çeşitli laboratuvar çalışanlarını yöneten çok yetenekli bir araştırma görevlisi olabilmesidir.
Ancak laboratuvar çalışanları, değerlendirmelerinden ve zamlarından ve tedavi eden her kişiden sorumlu olan laboratuvar yöneticisine gerçekten rapor verir. Kişi özverilerinin nerede olacağını düşünüyor? Proje yönetimi seçeneği çok iyi çalışıyor gibi görünüyor ve hassasiyetlerin ilk elden dikkate alınması şartıyla sorunsuz çalışabilir.
Herhangi bir organizasyondaki herhangi bir işte olduğu gibi, birey patronunun kim olduğunu bilmelidir. birisi, bir sonraki terfi ve/veya ücret artışı değerlendirmesinde kimin girdilerinin dikkate alınacağını ve sonuçta bu girdilerin kimler tarafından dikkate alınacağını anlamak ister ve anlama hakkını kapsar.
Başka görev ve sorumluluklar ne olursa olsun, insanların her zaman önceliği maaşlarını kontrol eden kişi tarafından verilir. Hangi sistemi seçerseniz seçin, herkesin hiyerarşiyi bildiğinden emin olun. Verimlilik ve etik nedenlerle, B kişisi gerçekten değerlendirme yaparken A kişisinin onları değerlendirdiğini düşünmelerine izin vermeyin. daha açık söylemek gerekirse, “ilk sadakatleri kendilerine para ödeyenedir” ve o kişinin kim olduğunu bilmeleri gerekir.
En verimli uygulama, her şeyi eksiksiz bir kit yelpazesiyle bir laboratuvarda üretmektir, ancak bu idealisttir ve genellikle uygun maliyetli değildir. Bu nedenle, başka bir düzenleme tasarlayacaksınız. Spektroskop gibi bazı oldukça karmaşık aletler, onu çalıştırmak için bir uzman gerektirir. Kütle spektrometreleri sıklıkla araştırma araçlarını kullanır ve diğer alanlardan gönderilen örnekleri işleyerek başka bir rolü yerine getirir. Hangi sistem (çizgi, matris veya bir kombinasyon) sizin için en iyisidir? Desteklenen mevcut ekipmana, özelliklere, avantajlara ve dezavantajlara ve maliyetlere yalnızca siz karar verebilirsiniz.
Araştırma Geliştirme ve Teknik Servis Karşılaştırması
Araştırma ve geliştirme ve teknik servis, daha önce belirtildiği gibi farklı işlevlerdir. Her iki işlev de çok küçük bir firmada tek bir kişi veya küçük grup tarafından ele alınabilir. bu durumda yönetim, araştırma ve geliştirme projelerini finansal amaçlarla teknik hizmet projelerinden ayrı olarak takip etmek ve her bir fonksiyondan yatırım getirisini hesaplamak isteyebilir. bu, yönetimin yalnızca bir işlevi genişletmek isteyebileceği çok küçük büyüyen bir şirkette hayati olabilir. Araştırma ve geliştirme projeleri, teknik hizmet biriminden daha fazla yatırım getirisi (ROI) destekli yeni veya geliştirilmiş ürünler veya süreçler oluşturduysa, yönetim, araştırma ve geliştirmeye daha fazla nakit spekülasyon yapmak isteyebilir.
gelecekte daha fazla para.
Büyük bir şirkette, 2 işlev farklıdır ve ayrı personele sahiptir. Bölüm 12, teknik servis işlevini tartıştı. Bu bölüm, araştırma ve geliştirme işlevine odaklanmaktadır ve şimdiye kadar aradaki fark açık olmalıdır. Genel olarak teknik servis, mevcut ürünler veya süreçler için sorun giderme ve “önleyici” faaliyetlerle ilgilenir. Araştırma ve geliştirme işlevi, herhangi bir sorun olmadığında bile yeni ürünler ve süreçler geliştirir veya mevcut olanları iyileştirmeye çalışır.
Araştırma ve Geliştirme Operasyonlarını Yönetmek
Bir organizasyonun araştırma ve geliştirme fonksiyonunu yönetmek, etkili insan becerileri gerektirir. insanların becerileri hakkında daha çok şey söylenir. Araştırma ve geliştirme insanları “farklı bir türdür”.
İyi bir araştırma ve geliştirme kişisi, departman veya bölüm (diyalog adına “departman” kullanalım) büyük gelir getiren yenilikler üretebilir. üretkenliği yaşamanın genellikle zor olması paradoksaldır. Elbette, herhangi bir uygulamalı araştırma faaliyetinde, iş başlamadan önce hedef belirlenir, ancak Ar-Ge başarısı ölçülmez; tahmin ediliyor. Bunu, mevcut satışları önceki yılın satışlarıyla karşılaştırarak performansı ölçülebilen satış işleviyle karşılaştırın.
Belirli bir yeni ürünün her satışının, bir sorgulama ve geliştirme departmanı tarafından icat edilmesinden kaynaklandığını belirtebilirsiniz.
Araştırma ve geliştirme hemfikir olacaktır; iş departmanı aynı fikirde olmayabilir ve satış becerisinin katkıda bulunan bir faktör olduğunu iddia edebilir. Bu, bir araştırma ve geliştirme işlevinin üretkenliğini ölçme sorununu gösterir.
Verimlilik ölçümünü gizlemek artık uygun. Genel olarak üretkenlik, hedeflere ulaşılmasına dayanır. Yöneticinin sorumluluğu, departmanını bu hedeflere ulaşmaya yönlendirmektir.
Bir arama ve geliştirme departmanının verimliliği nasıl ölçülür? Bazı parametreler ölçülebilir:
- Belirli bir dönemde tamamlanan proje sayısı.
Bu bir verimlilik ölçüsü olmamakla birlikte, departmanın işleyişi hakkında bilgi verir. Kişi/gün olarak ölçülen bir projede harcanan zaman da çok azdır; yani, bir kuruluş aynı anda çok sayıda küçük proje yürütebilir.
Bu, projelerin verimli görünmediği anlamına gelmez. Öte yandan, bir projenin daha uzun sürmesi nedeniyle daha verimli olduğunu iddia edemeyiz. işin karakteri projelerin miktarını belirler.
- zaman içinde seçilen bir noktada yürütülen projelerin miktarı.
Buna benzer bir cevap da dahildir; proje faaliyeti, işin doğasına ve ayrıca ilgili ürün veya süreçlerin karmaşıklığına bağlıdır. Herhangi bir zamanda yürütülen proje sayısı ile departman verimliliği arasında hiçbir ilişki yoktur. Araştırmacılar bazen bir projenin ara değerlendirmesinin sonuçları için oturmalıdır. bu genellikle bir gecikme değildir; gerekli bekleme süresi bir proje takvimine dahil edilmelidir ve personel bu süre içinde başka projeler üzerinde çalışabilir. Bu nedenle, belirli bir zamanda proje sayısı, üretkenliğin bir göstergesi değildir.
- Araştırma ve geliştirme çalışmaları sonucunda elde edilen satışlar.
Satış, pazarlama ve üretim gibi diğer departmanların katkıları dahil olmasaydı, buluşlardan veya yeni süreçlerden elde edilen geliri Ar-Ge'nin başarısının veya üretkenliğinin bir ölçüsü olarak kabul edersiniz. Sonuç bir dolar olmazdı. -En son ürün satışlarının dolar karşılaştırması, ancak projeden projeye karşılaştırma için bir temel sağlayabilir. Buluştan gelir akışına kadar olan kesintiyi unutmayın. daha karmaşık bir konu, bir süreci iyileştirmeyi amaçlayan bir projenin üretkenliğini ölçmektir. Bu, geliştirilmiş sürecin artan verimliliğinin ölçülmesini içerir.
- Araştırma ve geliştirme direktörünün aylık raporu.
Bu, güvenilir en küçük miktardır ve kurum içi kullanıma yönelik bir yıllık raporun minyatür bir versiyonu olabilir. Yöneticilere ve diğerlerine çeşitli projelerin ilerlemesi ve durumu hakkında bilgi sağlar. Onu yazan yönetmenin kariyerinin yok olmasına neden olmamalıdır. Açıklanan sonuçların iyi olup olmamasına bakılmaksızın, mevcut projeler için planlanan sonraki adımların detaylandırılması her zaman tavsiye edilir. Bu, okuyuculara nereye gitmeyi planladığınızı söyler ve genellikle olumlu bir işarettir.
Bu bölümün amacı, bir görünüm ve geliştirme departmanının üretkenliğini, satış veya üretim performansını ölçebildiğiniz kadar kesin olarak ölçemeyeceğinizdir. Satış rakamları tutarlı bir şekilde takip edilmektedir. Üretim verimliliği, üretilen envanter ile iade edilen envanter karşılaştırılarak ölçülür. Bilim adamları kesin olmayı severken, nicel olmayan terimler (vasat, iyi, çok iyi, mükemmel) aynı zamanda sonuçları açıklamak için tektir. Araştırma ve geliştirme insanları inançlarına ve geçmiş performanslarına bağlıdır. Ancak, daha iyi önlemler gereklidir.
Tercih edilen yöntem, bir projeyi aşamalara veya adımlara bölmek, bireysel adımlar için istenen sonuçları tanımlamak ve projenin sonuna kadar her aşamanın sonuçlarını öngörülen veya istenen sonuçlarla karşılaştırmaktır. Araştırmanın finansal sonuçları önemlidir, ancak bir araştırmacının birincil ihtiyacı, bir projeyi planlamanın bir yolunu kavramak ve tamamlanma yolundaki başarıları ölçmektir.
Bir takip ve geliştirme işlevini yönetiyorsanız, araştırmacılara yüksek derecede özgürlük vermek zorunludur. Görünümlü bir kişinin özelliklerini hatırlıyor musunuz? Olumlu düşünen, hayal kuran ve özgürlüğe ihtiyaç duyan bir kaşif olabilir. Bu tür bir insan nasıl yönetilir? Olumlu düşünmeye, hayal kurmaya, keşfetmeye ve özgürlüğe elverişli bir ortam sağlıyorsunuz, elbette belirli sınırlar içinde. en önemli nokta, araştırma ve geliştirme personelinin hat çalışanlarından daha fazla özgürlük ve daha az yönlendirme gerektirmesidir. Araştırma ve geliştirme bilim adamları, iç kontrol personelinden daha fazla özgürlüğe sahip olmalıdır. iç kontrol personelinin belirli prosedürleri izlemesi ve nadiren bunları gerektiği gibi değiştirmesi beklenir. Araştırma ve geliştirme çalışanları, her zaman yeniden düşünme ve değiştirme özgürlüğüne ihtiyaç duyar.
Bu, bir bilim insanına sınırsız bir bütçeyle bütün bir laboratuvar sağladığınız, maaş çeklerini yatırdığınız ve inceleme zamanında onunla tartıştığınız anlamına mı geliyor? Hayır, bu, personelin ne dediğini duymanız, şirket veya departmanın hedeflerinden uzaklaşırlarsa, onları ara sıra, belki daha kurnazca veya daha sıkı bir şekilde yönlendirmeniz anlamına gelir.
Bir arayış ve geliştirme operasyonunu yönetmek, büyük ölçüde yol gösterici ve koçluk yapan bir yönetim tarzıdır.
Bir araştırma ve geliştirme bilim insanına mükemmel bir özgürlük vermenin, tanımlanmış parametrelerin dışında projelere mi yoksa iletişim kıtlığına mı neden olacağını düşünebilirsiniz. Bu beklenmedik sonuçlar olası değildir çünkü araştırma yapan insanlar keşiflerini tartışmayı tercih ederler.
Hepimiz tanınma istiyoruz ve araştırmacılar istisna değil. Bu, arkanıza yaslanıp bir görevlinin sizi bir keşfi rapor etmenize dahil etmesini beklemeniz gerektiği anlamına gelmez. Personelinize özgürlük vermek, kontrolü bırakmak anlamına gelmez. Periyodik toplantılar yapın, önceliklere ilişkin verileri yayın ve personelinizden bilgi isteyin.
Dizginleri gevşek tutar ve gerçek araştırma ve geliştirme insanlarını çekerseniz, üretken bir departmanınız olabilir.
1 Yorum