As empresas que competem em custo trabalham incansavelmente para eliminar todas as despesas desnecessárias. No passado, as empresas desta categoria padronizaram produtos para os principais mercados. Eles aumentaram os lucros estabilizando o processo de produção, fortalecendo os padrões de produtividade e investindo em automação.
Hoje, toda a estrutura de custos é examinada não apenas em termos de custos diretos de mão de obra, mas também em termos de potencial de redução. Produção e automação de alto volume podem ou não oferecer a alternativa mais econômica.
Um exemplo é a Lincoln Electric, uma fabricante que vem reduzindo custos em US$ 10 milhões por ano há 10 anos. Operadores de máquinas habilidosos trabalhando em um sistema rigoroso de taxa por peça ganhavam cerca de US$ 80,000 por ano. Eles produziam seus próprios materiais, mantinham e consertavam esses materiais e controlavam sua qualidade. Esses trabalhadores, chamados de “homens de um milhão de dólares”, economizaram milhões de dólares da empresa para gastar em equipamentos automatizados.
A estratégia da Southwest Airlines de baixo custo e crescimento controlado é respaldada por serviços cuidadosamente projetados, operações eficientes e equipe dedicada.
A Southwest usa apenas um tipo de aeronave, o Boeing 737, para facilitar as trocas de tripulação, organizar treinamento, inscrever, manter e inventariar custos. O tempo de voo entre voos é de 15 minutos. Todos os voos são sem escalas, pois os voos são limitados a rotas fechadas (apenas 1 hora). Isso significa que não há transferência de bagagem e nenhuma comida é servida. Não há lugares atribuídos e os cartões de embarque não foram emitidos. Os passageiros mostram seus IDs na entrada; verificado na lista de reservas; Eles emitem cartões de embarque de plástico que podem ser reutilizados pelo aeroporto. A Southwest também economiza US$ 30 milhões por ano em comissões de agências de viagens por clientes que entram em contato diretamente com as companhias aéreas e reservam voos. A companhia aérea em questão seleciona seus funcionários com muito cuidado e reforça seus compromissos com um modelo de plano de participação nos lucros. É o resultado? A Southwest tem o menor custo por passageiro por milha e o maior número de passageiros por funcionário do setor, bem como as partidas mais pontuais e o menor número de reclamações sobre bagagem extraviada.
As empresas que competem com sucesso em custo perceberam que um custo mais baixo não pode ser considerado uma vantagem competitiva se os aumentos de produtividade forem alcançados apenas por meio de reduções de custos de curto prazo. O “portfólio” de produtividade de longo prazo precisa ser capaz de equilibrar os custos atuais com futuras reduções nos custos de produção. A referida carteira inclui investimentos em instalações e infra-estruturas modernas; equipamento, programa e sistema para facilitar a produção; Inclui atividades de treinamento e desenvolvimento para aumentar as habilidades e a capacidade dos funcionários.
Muitas empresas abordam a qualidade de forma defensiva e reativa. A qualidade está relacionada à minimização das taxas de defeitos e à conformidade com as descrições do projeto. Para competir em qualidade, as empresas utilizam a qualidade não apenas como forma de evitar problemas e reduzir custos de retrabalho; eles devem ver a qualidade como uma oportunidade para o cliente ficar satisfeito.
Para a satisfação do cliente, em primeiro lugar, a atitude do cliente e a expectativa de qualidade devem ser entendidas.
O American Customer Satisfaction Index, compilado anualmente pela American Association for Quality Control e pelo National Center for Quality Research, é um bom exemplo. O exame do Malcolm Baldrige National Quality Awards e os critérios nos quais o prêmio se baseia também fornece informações sobre as empresas que competem em qualidade.
A Ritz-Carlton Hospitality Company é vencedora do Baldrige Award e um símbolo respeitado de qualidade. Todo o sistema de serviço é projetado para atender às expectativas pessoais dos clientes, a fim de satisfazer mais de 500,000 clientes. Cada funcionário tem autoridade para atender às solicitações dos clientes e tomar medidas para resolver problemas. Os processos são uniformes e bem definidos. Equipes de trabalho em todos os níveis estabelecem metas e elaboram planos de ação de qualidade. Cada hotel é um líder de qualidade, o recurso e o defensor responsável pela implementação e desenvolvimento desses planos. Medidas como tempo de manutenção preventiva do quarto de hóspedes, taxa de check-in sem espera, tempo gasto para criar a melhor forma de sala limpa do setor são seguidas por relatórios diários de qualidade enviados pelo sistema de trabalho 720. Cada funcionário prepara um Relatório de Atividades de Incidentes de Hóspedes para identificar os tipos de problemas e encontrar soluções para esses problemas continuamente. Relatórios de Referência de Hóspedes são recebidos de clientes sofisticados sobre o serviço prestado pela empresa.
Por exemplo; Se um hóspede do Ritz Atlanta gosta de comer frutas e ler 5 jornais diferentes todos os dias, esse pedido é registrado no banco de dados do hotel e essa expectativa é automaticamente atendida na próxima vez que o hóspede se hospedar no Ritz Naples ou Ritz Hong Kong. O Ritz-Carlton oferece uma qualidade excepcional de serviço a um cliente de cada vez.
O marketing está sempre em busca de variedade para oferecer aos seus clientes. Pelo contrário, a produção está resistindo a essa tendência. Porque a diversidade dificultará a continuidade (e velocidade) de um sistema de produção e aumentará os custos. O movimento produtivo em direção à diversidade criou um novo campo de competição. A flexibilidade tornou-se uma arma competitiva. Engloba o ato de fornecer uma ampla linha de produtos, introduzindo novos produtos e rapidamente transformando os existentes em novos produtos e respondendo às demandas dos clientes. Empresas como Andersen Windows, Custom Foot Shoe Store e National Bicycle são exemplos de empresas que competem pela flexibilidade.
Como muitos fabricantes, a Andersen Windows produziu um número limitado de linhas de produtos padrão em grandes volumes. A Andersen começou a adicionar cada vez mais opções às janelas padrão, pois os clientes exigiam algo único. Assim, o número de produtos passou de 28,000 para 86,000. Catálogos arrojados permitiram aos clientes combinar janelas altamente exclusivas com milhares de opções. No entanto, calcular a cota de preço que exige trigonometria levou algum tempo e levou cerca de 15 páginas.
A velocidade tem sido uma fonte de vantagens competitivas. Os internautas estão condicionados à rapidez de resposta e entrega do produto. Empresas de serviços como McDonald's, LensCrafters e Federal Express estão sempre competindo por velocidade. Citicorp anuncia aprovação de hipoteca de imóveis em 15 minutos; A LLBean envia a mercadoria no dia em que recebe a encomenda; O WalMart também reabastece duas vezes por semana, em vez do padrão a cada 2 semanas.
Hoje, os fabricantes estão descobrindo as vantagens da competição baseada no tempo com cadeias de suprimentos eficientes e sob encomenda.
A Firm Gap não pode prever como os jovens se vestirão melhor do que outros varejistas, mas quando estilos e cores estão “na moda”, eles podem agir rapidamente e oferecer mais opções. A competência central da Gap em compras, logística e cadeias de suprimentos garante que mais de 20 linhas da empresa se destaquem na nova temporada e não na antiga.
No setor de vestuário, a Saks Fifth Avenue possui terminais do sistema de videotexto nacional francês que conecta fabricantes e varejistas no exterior. Alfaiates em Nova York enviam medidas de terno por satélite para a França, onde o terno é cortado a laser e o alfaiate começa a trabalhar. Leva 10 semanas para fazer um terno padrão.
A Hewlett-Packard fabrica equipamentos experimentais eletrônicos em 5 dias, que antes levavam 4 semanas para serem produzidos. General Electric, tempo de produção da caixa de comutação de 3 semanas a 3 dias; Reduziu o tempo de produção da máquina de lavar louça de 6 dias para 18 horas. A Dell envia computadores sob medida em 1 semana e a Motorola envia a produção de dispositivos sob medida em menos de 30 minutos, o que anteriormente levava 3 semanas.
Competição em velocidade requer ação rápida, adaptação rápida e uma organização formada por laços estreitos. Quando os níveis de gestão entram em colapso, a tomada de decisões pressiona a organização e o trabalho é realizado em equipes multifuncionais. A mudança deve ser adotada e a tomada de riscos é incentivada. Um contato próximo deve ser estabelecido com fornecedores e clientes. As métricas de desempenho refletem custo e lucro, além de tempo, velocidade e taxa. A estratégia é cronometrada para criar um ritmo previsível para a mudança.
4 Comentários