4. 연구 및 개발

수치를 관찰한 결과 관리를 위한 명확한 명령 라인이 있음을 알 수 있습니다. 이것은 생산 유형 상황에 가장 적합할 수 있습니다.

프로젝트 관리 개요를 보면 연구 유형 활동에 가장 간단하다는 것을 알 수 있습니다. 또한 최소량의 직접 감시 기능을 가지고 있어 탐색 기능에 적합합니다. 연구 사람들은 너무 직접적으로 감독되는 것을 좋아하지 않습니다. 그러나 프로젝트 구성원에게는 실험실 관리자와 프로젝트 관리자라는 두 명의 보스가 있습니다.

이를 관찰하는 또 다른 방법은 여러 곳에서 볼 수 있는 방법으로 프로젝트 관리자가 특정 프로젝트에 참여하는 다양한 실험실 직원을 지휘하는 고도로 숙련된 연구 전문가일 수도 있다는 것입니다.

그러나 실험실 사람들은 실험실 관리자에게 실제로 보고합니다. 실험실 관리자는 자신의 평가와 급여 인상에 대한 책임이 있는 사람과 그들이 대우하는 모든 사람에 대해 보고합니다. 그들의 헌신이 어디로 갈 것이라고 생각합니까? 프로젝트 관리 옵션은 매우 잘 작동하는 것처럼 느껴지며 민감도를 직접 고려한다면 정상적으로 작동할 수 있습니다.

모든 조직의 모든 직업과 마찬가지로 개인은 자신의 상사가 누구인지 알아야 합니다. 누군가는 이해하기를 원하고 이해할 권리를 포함합니다. 이해권은 누구의 의견이 고려될 것이며 결국 누구에 의해 그 의견이 고려될 것이며 승진 및/또는 임금 인상에 대한 다음 평가에서 그렇습니다.

사람들은 다른 업무와 책임이 방해를 받더라도 급여를 관리하는 사람이 할당한 업무를 항상 우선 순위로 삼습니다. 어떤 시스템을 선택하든 모든 사람이 계층 구조를 알고 있어야 합니다. 효율성과 윤리상의 이유로 A가 자신을 평가한다고 생각하고 B가 진정으로 평가를 하고 있다고 생각하지 마십시오. 좀 더 직설적으로 말해서 "돈을 주는 사람에게 충성을 먼저 하는 것"이고 그 사람이 누구인지 알아야 한다는 것입니다.

가장 효율적인 방법은 실험실에서 전체 범위의 키트를 사용하여 모든 것을 생산하는 것이지만 이는 이상적이고 일반적으로 저렴하지 않습니다. 따라서 다른 배열을 고안하게 됩니다. 분광기와 같은 일부 고도로 복잡한 기기는 이를 실행하는 전문가가 필요합니다. 질량 분석기는 종종 연구 장비의 기능을 수행하며 다른 영역에서 제출한 샘플을 처리하여 다른 역할을 수행합니다. 어떤 시스템(선, 행렬 또는 조합)이 가장 적합합니까? 지원되는 사용 가능한 장비, 기능, 장점과 단점, 비용은 본인만이 결정할 수 있습니다.

연구 개발 및 기술 서비스의 비교

연구 개발과 기술 서비스는 앞서 언급한 바와 같이 다른 기능입니다. 두 기능 모두 아주 작은 회사의 한 개인이나 소규모 그룹이 처리할 수도 있습니다. 이 경우 경영진은 재정적 목적으로 기술 서비스 프로젝트와 별도로 연구 개발 프로젝트를 추적하고 각 기능의 투자 수익을 계산하기를 원할 수 있습니다. 이것은 경영진이 하나의 기능만 확장하기를 원할 수 있는 소규모 성장 회사에서 매우 중요할 수 있습니다. 연구 개발 프로젝트가 기술 서비스 단위보다 신규 또는 개선된 제품 또는 프로세스를 지원하는 ROI(투자 수익률)를 더 많이 생성했다면 경영진은 수익을 올리기 위해 연구 개발에 더 많은 현금을 투자하기를 원할 수 있습니다.

앞으로 더 많은 돈을.

대기업에서는 두 가지 기능이 서로 다르며 별도의 직원이 있습니다. 2장에서는 기술 서비스 기능에 대해 논의했습니다. 이 장은 연구 및 개발 기능에 초점을 맞추고 있으며 지금쯤이면 그 차이가 분명해질 것입니다. 일반적으로 기술 서비스는 기존 제품 또는 프로세스의 문제 해결 및 "예방" 활동을 처리합니다. 연구 개발 기능은 문제가 없는 경우에도 신제품 및 프로세스를 개발하거나 기존 제품을 개선하려고 시도합니다.

연구 및 개발 작업 지시

조직의 연구 개발 기능을 지시하려면 효과적인 인력 기술이 필요합니다. 오히려 사람들의 기술에 대해 더 많이 말합니다. 연구 개발 인력은 "다른 품종"입니다.

좋은 연구 개발 사람, 부서 또는 부서(대화를 위해 "부서"로 사용)는 막대한 수입을 창출하는 혁신을 생산할 수 있습니다. 생산성이 일반적으로 살기 어렵다는 것은 역설적입니다. 물론 모든 응용 연구 활동에서 목표는 작업 시작 전에 정의되지만 R&D 성공은 측정되지 않습니다. 추정됩니다. 이를 전년도 매출과 현재 매출을 비교하여 성과를 측정할 수 있는 매출 기능과 비교합니다.

특정 신제품의 각 판매가 문의 및 개발 부서에서 발명한 결과임을 나타낼 수 있습니다.

연구 및 개발이 동의할 것입니다. 사업부에서는 이에 동의하지 않을 수 있으며 영업 기술이 기여 요인이라고 주장할 수 있습니다. 이는 퀘스트 및 개발 기능의 생산성을 측정하는 문제를 나타냅니다.

이제 생산성 측정을 숨기는 것이 적절합니다. 일반적으로 생산성은 목표 달성을 전제로 합니다. 관리자의 책임은 해당 부서가 목표를 달성하도록 지시하는 것입니다.

검색 및 개발 부서의 생산성을 어떻게 측정합니까? 특정 매개변수를 측정할 수 있습니다.

• 특정 기간에 완료된 프로젝트 수입니다.

이것이 생산성의 척도가 될 수는 없지만 부서의 기능에 대한 정보를 보여줍니다. 사람/일로 측정한 프로젝트에 소요된 시간도 매우 적습니다. 즉, 조직은 한 번에 많은 소규모 프로젝트를 수행할 수 있습니다.

그렇다고 해서 프로젝트가 생산적이지 않은 것처럼 보이는 것은 아닙니다. 반면에 더 오래 걸리기 때문에 프로젝트가 더 생산적이라고 주장할 수 없습니다. 사업의 성격이 프로젝트의 양을 결정합니다.

• 선택한 시점에 수행된 프로젝트의 양.

여기에는 유사한 답변이 포함됩니다. 프로젝트 활동은 비즈니스의 성격과 관련된 제품 또는 프로세스의 복잡성에 따라 달라집니다. 언제든지 수행되는 프로젝트 수와 부서 생산성 사이에는 상관 관계가 없습니다. 연구원은 때때로 프로젝트의 중간 평가 결과를 위해 자리에 앉아야 합니다. 이것은 종종 지연이 아닙니다. 필요한 대기 시간은 프로젝트 일정에 통합되어야 하며 직원은 그 사이에 다른 프로젝트에서 작업할 수 있습니다. 이러한 이유로 주어진 시간에 프로젝트의 양이 생산성을 나타내는 것은 아닙니다.

• 연구 및 개발 노력에 의해 생성된 판매.

판매, 마케팅 및 제조와 같은 다른 부서의 기여가 관련되지 않은 경우 R&D의 성공 또는 생산성의 척도로 발명 또는 새로운 프로세스에서 얻은 수입을 고려할 것입니다. -최신 제품 판매의 달러 비교이지만 프로젝트 간 비교의 기초를 제공할 수 있습니다. 발명에서 소득 흐름으로의 중단을 염두에 두십시오. 더 복잡한 문제는 프로세스 개선을 목표로 하는 프로젝트의 생산성을 측정하는 것입니다. 이것은 개선된 프로세스의 증가된 효율성을 측정하는 것을 포함합니다.

• 연구 개발 이사의 월간 보고서.

이것은 신뢰할 수 있는 가장 작은 금액이며 사내 사용을 위한 연간 보고서의 축소판일 수 있습니다. 다양한 프로젝트의 진행 상황과 상태에 대한 정보를 경영진과 다른 사람들에게 제공합니다. 그것이 그것을 쓴 감독의 경력이 소멸되는 원인이 되어서는 안 된다. 설명된 결과가 좋든 좋지 않든 현재 프로젝트에 대해 계획된 후속 단계를 자세히 설명하는 것이 좋습니다. 이것은 독자들에게 어디로 갈 계획인지 알려주고 종종 긍정적인 신호입니다.

이 섹션의 요점은 판매 또는 제조 성과를 측정할 수 있는 만큼 정확하게 외모 및 개발 부서의 생산성을 측정할 수 없다는 것입니다. 판매 수치는 일관되게 추적됩니다. 제조 효율성은 생산된 재고를 반품된 재고와 비교하여 측정됩니다. 과학자들은 정확한 것을 좋아하지만 비정량적 용어(보통, 좋음, 매우 좋음, 우수함)도 결과를 설명하는 유일한 덕분입니다. 연구 개발 인력은 믿음과 실적에 의존합니다. 그러나 더 나은 조치가 필요합니다.

선호하는 방법은 프로젝트를 단계 또는 단계로 중단하고 개별 단계에 대해 원하는 결과를 정의하고 모든 단계의 결과를 프로젝트가 끝날 때까지 예상되거나 원하는 결과와 비교하는 것입니다. 연구의 재정적 영향도 중요하지만 연구원의 주요 요구 사항은 프로젝트를 계획하고 완료 과정에서 성공을 측정하는 방법을 파악하는 것입니다.

추구 및 개발 기능을 지시하는 경우 연구자에게 높은 수준의 자유를 부여하는 것이 필수적입니다. 외모 사람의 특징을 기억하십니까? 그는 긍정적인 사상가, 공상가, 자유가 필요한 탐험가일 수 있습니다. 이런 사람을 어떻게 관리합니까? 물론 특정 한계 내에서 긍정적인 사고, 공상, 탐험 및 자유에 도움이 되는 환경을 제공합니다. 가장 요점은 연구 개발 인력이 라인 직원보다 더 많은 자유와 더 적은 지시를 요구한다는 것입니다. 연구 개발 과학자는 내부 통제 직원보다 더 많은 자유를 추구해야 합니다. 내부 통제 담당자는 특정 절차를 따르고 필요에 따라 드물게 수정해야 합니다. 연구 개발 인력은 항상 재고하고 수정할 수 있는 자유가 필요합니다.

이것은 단순히 과학자에게 전체 실험실에 무제한 예산을 제공하고 급여를 예치하고 검토 시간에 그와 논의한다는 것을 의미합니까? 아니요, 그것은 직원들이 말하는 것을 듣고 가끔 지시하거나 회사나 부서의 목표에서 멀어지면 더 미묘하게 또는 더 확고하게 지시한다는 것을 의미합니다.

퀘스트 및 개발 작업을 지시하는 것은 대부분 관리의 지도 및 코칭 스타일입니다.

연구 개발 과학자에게 상당한 자유를 부여하면 프로젝트가 정의된 매개 변수를 벗어나거나 의사 소통이 부족해질 수 있습니다. 연구자들은 자신의 발견에 대해 논의하는 것을 선호하기 때문에 이러한 예상치 못한 결과가 나올 가능성은 낮습니다.

우리 모두는 인정받기를 원하며 연구자들도 예외는 아닙니다. 그렇다고 해서 직원이 발견한 사실을 보고할 때까지 가만히 앉아서 기다려야 한다는 의미는 아닙니다. 직원에게 자유를 주는 것이 통제를 포기하는 것을 의미하지는 않습니다. 정기적인 회의를 실시하고 우선 순위와 관련된 데이터를 배포하고 직원에게 정보를 구하십시오.

고삐를 느슨하게 유지하고 진정한 연구 및 개발 인력을 유치하면 생산적인 부서가 생길 수 있습니다.