Le aziende che competono sui costi lavorano instancabilmente per eliminare tutte le spese inutili. In passato, le aziende di questa categoria hanno standardizzato i prodotti per i principali mercati. Hanno aumentato i profitti stabilizzando il processo produttivo, rafforzando gli standard di produttività e investendo nell'automazione.
Oggi l'intera struttura dei costi viene esaminata non solo in termini di costi diretti del lavoro, ma anche in termini di potenziale di riduzione. La produzione e l'automazione ad alto volume possono o non possono offrire l'alternativa più conveniente.
Un esempio è Lincoln Electric, un produttore che da 10 anni riduce i costi di 10 milioni di dollari all'anno. Operatori di macchine qualificati che lavorano su un rigoroso sistema a cottimo guadagnano circa $ 80,000 all'anno. Hanno prodotto i propri materiali, li hanno mantenuti e riparati da soli e hanno controllato la loro qualità da soli. Questi lavoratori, chiamati "uomini da un milione di dollari", hanno risparmiato milioni di dollari dell'azienda da spendere in apparecchiature automatizzate.
La strategia di Southwest Airlines di basso costo e crescita controllata è supportata da un servizio attentamente progettato, operazioni efficienti e personale dedicato.
Southwest utilizza un solo tipo di aeromobile, il Boeing 737, per facilitare i cambi di equipaggio, organizzare l'addestramento, iscriversi, mantenere e costare l'inventario. Il tempo di volo tra i voli è di 15 minuti. Tutti i voli sono diretti in quanto i voli sono limitati a rotte chiuse (solo 1 ora). Ciò significa che non è previsto il trasferimento dei bagagli e non viene servito cibo. Non ci sono posti assegnati e non sono state emesse carte d'imbarco. I passeggeri mostrano i loro documenti d'identità all'ingresso; verificato nell'elenco delle prenotazioni; Rilasciano carte d'imbarco in plastica che possono essere riutilizzate dall'aeroporto. Southwest risparmia anche 30 milioni di dollari all'anno in commissioni di agenzia di viaggio da parte dei clienti che contattano direttamente le compagnie aeree e prenotano i voli. La compagnia aerea in questione seleziona i suoi dipendenti con molta attenzione e rafforza i suoi impegni con un piano modello di partecipazione agli utili. È il risultato? Southwest ha il costo più basso per miglio passeggero e il numero più alto di passeggeri per dipendente del settore, nonché le partenze più tempestive e il minor numero di reclami per bagagli indirizzati in modo errato.
Le aziende che competono con successo sui costi si sono rese conto che una riduzione dei costi non può essere considerata un vantaggio competitivo se gli aumenti di produttività vengono raggiunti solo attraverso riduzioni dei costi a breve termine. Il “portafoglio” di produttività a lungo termine deve essere in grado di bilanciare i costi attuali con le future riduzioni dei costi di produzione. Il suddetto portafoglio comprende investimenti in strutture e infrastrutture aggiornate; attrezzature, programma e sistema per facilitare la produzione; Comprende attività di formazione e sviluppo per aumentare le competenze e le capacità dei dipendenti.
Molte aziende affrontano la qualità in modo difensivo e reattivo. La qualità è correlata alla riduzione al minimo dei tassi di difetto e alla conformità alle descrizioni di progettazione. Per competere sulla qualità, le aziende utilizzano la qualità non solo come un modo per evitare problemi e ridurre i costi di rilavorazione; dovrebbero vedere la qualità come un'opportunità per soddisfare il cliente.
Per la soddisfazione del cliente, prima di tutto, dovrebbero essere compresi l'atteggiamento del cliente e le aspettative sulla qualità.
L'American Customer Satisfaction Index, compilato annualmente dall'American Association for Quality Control e dal National Center for Quality Research, è un buon esempio. L'esame dei Malcolm Baldrige National Quality Awards e dei criteri su cui si basa il premio fornisce anche informazioni sulle aziende che competono in termini di qualità.
La Ritz-Carlton Hospitality Company è vincitrice del premio Baldrige e un simbolo di qualità riconosciuto. L'intero sistema di servizio è progettato per comprendere le aspettative personali dei clienti al fine di soddisfare oltre 500,000 persone. Ogni dipendente ha l'autorità di soddisfare le richieste dei clienti e di adottare misure per risolvere i problemi. I processi sono uniformi e ben definiti. I team di lavoro a tutti i livelli definiscono gli obiettivi ed elaborano piani d'azione per la qualità. Ogni hotel è un leader in termini di qualità, la risorsa e il promotore responsabile dell'implementazione e dello sviluppo di questi piani. Parametri come il tempo di manutenzione preventiva delle camere, il tasso di check-in senza attese e il tempo necessario per ottenere la migliore pulizia delle camere del settore sono monitorati da report giornalieri sulla qualità inviati dal sistema operativo 720. Ogni dipendente redige un Rapporto di Attività sugli Incidenti con gli Ospiti al fine di identificare le tipologie di problemi e trovare continuamente soluzioni. Vengono inoltre raccolti i Report di Referenze degli Ospiti da clienti esigenti sul servizio offerto dalla struttura.
Per esempio; Se un ospite che soggiorna al Ritz Atlanta ama mangiare frutta e leggere 5 giornali diversi ogni giorno, questa richiesta viene registrata nel database dell'hotel e questa aspettativa viene automaticamente soddisfatta la prossima volta che la persona soggiorna al Ritz Naples o al Ritz Hong Kong. Il Ritz-Carlton offre un servizio di qualità eccezionale a un cliente alla volta.
Competizione per la flessibilità
Il marketing è sempre alla ricerca di varietà da offrire ai propri clienti. Al contrario, la produzione resiste a questa tendenza. Perché la diversità ostacolerà la continuità (e la velocità) di un sistema produttivo e aumenterà i costi. Il movimento produttivo verso la diversità ha creato un nuovo campo di concorrenza. La flessibilità è diventata un'arma competitiva. Comprende l'atto di fornire un'ampia linea di prodotti, introdurre nuovi prodotti e trasformare rapidamente quelli esistenti in nuovi prodotti e rispondere alle richieste dei clienti. Aziende come Andersen Windows, Custom Foot Shoe Store e National Bicycle sono esempi di aziende in competizione per la flessibilità.
Come molti produttori, Andersen Windows ha prodotto un numero limitato di linee di prodotti standard in volumi elevati. Andersen ha iniziato ad aggiungere sempre più opzioni alle finestre standard, poiché i clienti richiedevano qualcosa di unico. Pertanto, il numero di prodotti è aumentato da 28,000 a 86,000. I cataloghi audaci hanno consentito ai clienti di combinare finestre uniche con migliaia di opzioni. Tuttavia, il calcolo della quota di prezzo che richiede la trigonometria ha richiesto del tempo e circa 15 pagine.
La velocità è stata a lungo una fonte di vantaggi competitivi. I clienti di Internet sono condizionati a una risposta rapida e alla consegna del prodotto. Aziende di servizi come McDonald's, LensCrafters e Federal Express competono sempre per la velocità. Citicorp pubblicizza l'approvazione del mutuo immobiliare in 15 minuti; LLBean spedisce la merce il giorno in cui riceve l'ordine; WalMart rifornisce anche due volte a settimana invece dello standard ogni 2 settimane.
Oggi i produttori stanno scoprendo i vantaggi della concorrenza basata sul tempo con catene di approvvigionamento efficienti e su ordinazione.
Firm Gap non può prevedere come i giovani si vestono meglio di altri rivenditori, ma quando stili e colori sono "in voga", possono agire rapidamente e offrire loro più scelta. La competenza chiave di Gap negli acquisti, nella logistica e nelle catene di approvvigionamento garantisce che più di 20 linee dell'azienda vengano alla ribalta nella nuova stagione anziché nella vecchia stagione.
Nel settore dell'abbigliamento, Saks Fifth Avenue dispone di terminali del sistema nazionale francese di Videotext che collega produttori e rivenditori all'estero. I sarti di New York inviano le misurazioni degli abiti via satellite in Francia, dove l'abito viene tagliato al laser e il sarto inizia a lavorare. Occorrono 10 settimane per realizzare un abito standard.
Hewlett-Packard produce apparecchiature elettroniche sperimentali in 5 giorni, la cui produzione in precedenza richiedeva 4 settimane. General Electric, tempi di produzione del quadro elettrico da 3 settimane a 3 giorni; Ha ridotto il tempo di produzione della lavastoviglie da 6 giorni a 18 ore. Dell spedisce computer su misura in 1 settimana e Motorola spedisce la produzione di dispositivi su misura in meno di 30 minuti, che in precedenza richiedevano 3 settimane.
La competizione basata sulla velocità richiede azioni rapide, un adattamento veloce e un'organizzazione caratterizzata da forti legami. Quando i livelli gestionali collassano, il processo decisionale esercita pressione sull'intera organizzazione e il lavoro viene svolto da team interfunzionali. Il cambiamento deve essere accolto e l'assunzione di rischi incoraggiata. È fondamentale stabilire uno stretto contatto sia con i fornitori che con i clienti. Gli indicatori di performance riflettono costi e profitti, oltre a tempi, velocità e ritmo. La strategia è pianificata in modo da creare un ritmo prevedibile per il cambiamento.
Commenti