Dans ce chapitre, nous allons aborder des problèmes tels que :
- Qu'est-ce que la recherche et le développement ?
- Pourquoi est-ce nécessaire ? (Si, en fait, vous pensez que c'est nécessaire.)
- Comment la fonction recherche et développement s'articule-t-elle avec le reste de l'entreprise ?
- Quelle est la structure de votre laboratoire ?
- En quoi votre recherche et développement et vos services techniques diffèrent-ils ?
- Comment orienterez-vous la recherche et le développement ?
- quelle est la chaîne de commandement de votre entreprise pour la recherche et le développement ?
Il peut être utile de définir séparément la recherche et le développement. Autrement dit, la recherche explore de nouvelles idées. Le développement sera considéré comme une phase de recherche ou l'étape suivante au-delà de la recherche. Le tableau 13.1 détaille divers aspects de la recherche et du développement. Au fur et à mesure qu'un projet passe de la recherche fondamentale à la production, les possibilités qui s'y rapportent augmentent considérablement. De base un article n'a pas toujours un résultat final. Plus de prévisibilité entoure la recherche appliquée, et la prévisibilité continue de s'étendre à mesure qu'une inspiration approche de l'étape d'assemblage qui générera de l'argent.
Un examen du tableau 13.1 montrera qu'à mesure que nous passons de la recherche fondamentale à la production, les chances liées à ce que nous allons apprendre augmentent considérablement. Nous ne savons pas ce que nous allons retirer de la recherche fondamentale. Ensuite, nous avons plus de prévisibilité associée à la recherche appliquée, et donc plus à mesure que nous descendons dans le graphique. Une autre chose change également. La probabilité que des liquidités entrent dans l'entreprise augmente d'autant plus que le projet se rapproche de l'étape d'assemblage. La plupart des entreprises veulent passer à l'étape actuelle (l'étape de gagner de l'argent) dès que possible.
Le tableau 13.1 montre les diverses classifications de la recherche et inclut même la production initiale sous la rubrique de la recherche. En examinant ce tableau, vous choisirez d'autres mots pour expliquer ce qui se passe au sein de votre entreprise, mais ce tableau devrait vous offrir un aperçu honnête des catégories de recherche et pourquoi, ici, nous considérons le développement comme une étape de la recherche.
Certaines entreprises ne mènent pas leurs propres recherches. Ils contractent des organismes de recherche pliés. La figure 13.1 indique que l'industrie, le gouvernement fédéral et le milieu universitaire mènent un style démesuré de projets de recherche. L'industrie étudie les produits et processus pertinents. De petites entreprises dotées de solides capacités de recherche sont achetées et deviennent des divisions de grandes entreprises. En fait, certaines entreprises sont fondées dans le but d'être rachetées par une plus grande entreprise. De nombreuses agences fédérales effectuent des recherches applicables à leurs opérations, et une grande partie des connaissances est accessible au public final. Des informations sur les diverses agences, leurs responsabilités et la façon de les contacter se trouvent sur http://www.usa.gov/
Avantages de la recherche et du développement
Les fonctions de recherche et développement gardent une organisation attentive aux nouveaux développements et aux possibilités futures. Les activités de recherche et de développement donnent des résultats qui guérissent les maladies, sauvent des vies, offrent une qualité de vie élevée, facilitent généralement le travail et rendent la vie plus agréable.
Une autre raison valable est uniquement de satisfaire notre curiosité pour les choses.
Si votre entreprise fabrique des tees de golf ou des pinces à linge, vous vous interrogerez à juste titre sur la nécessité d'une recherche approfondie, mais des améliorations sont possibles même dans les industries qui ne semblent pas s'appuyer sur les percées de la recherche.
Si vous fabriquiez des machines à écrire manuelles et que vous choisissiez de ne pas passer aux capacités de traitement de données électriques, électroniques et informatiques, vous n'auriez probablement pas de marché nulle part dans le monde.
Vers 1967 et 1968, 90% de toutes les montres étaient fabriquées en Suisse, puis en 1968, la montre était inventée. Les gens pouvaient maintenant voir les chiffres particuliers qui indiqueront l'heure de la journée.
Au départ, il fallait appuyer sur le petit bouton pour pousser la montre à s'allumer. Par la suite, les montres se sont améliorées au cours des 40 dernières années et maintenant vous n'avez qu'à les regarder et l'heure est affichée avec diverses autres informations, et beaucoup plus d'informations peuvent être présentées en appuyant simplement sur un bouton. les horlogers terrestres croyaient que les gens ne voudraient pas varier et aimeraient le style précédent - la façon dont les montres ont toujours montré l'heure - et par conséquent, ne sont pas immédiatement entrés dans la montre et ont ainsi perdu une grande part du marché. D'autre part, diverses entreprises américaines ont commencé à fabriquer des montres numériques. La montre digitale est devenue monnaie courante. Au fait, où pense-t-on que la montre digitale a été inventée ? Si vous ne l'avez pas deviné, il avait été inventé en Suisse. Le marché est revenu aux montres "normales, analogiques", sauf pendant une longue période, les montres numériques étaient très à la mode.
Voici un autre cas. Une entreprise avait la capacité de recherche et de développement pour rechercher une utilisation de remplacement pour un produit rejeté. Au début des années 1970, Upjohn a découvert que son médicament sur ordonnance minoxidil utilisé pour réduire l'hypertension provoquait une croissance excessive des cheveux. observant cet effet secondaire d'un point de vue de remplacement, les scientifiques d'Upjohn ont étudié son efficacité pour la croissance des cheveux. En 1988, la marchandise (rebaptisée Rogaine) a été mise sur le marché en tant que formulation pharmaceutique pour aider à la croissance des cheveux.
Les ventes de Rogaine totalisent quelques quarts de milliard de dollars par an.
Une nouvelle technologie désormais couramment utilisée est le système de positionnement global (GPS) qui permet de localiser un emplacement à moins de 30 pieds. Initialement utilisé par l'aviation militaire et civile, il est maintenant disponible pour être utilisé dans les automobiles. Les randonneurs utilisent des appareils GPS portables pour naviguer.
Des choses apparemment aussi simples que les téléphones portables (qui ne semblent pas vraiment si simples) qui font une si grande quantité de choses, y compris prendre des photos et enregistrer des voix, sont le résultat de la R & D. la flexibilité des services de police pour retracer le particulier tours qui transmettaient les appels téléphoniques est le résultat de la R & D. Rendre les automobiles plus économes en carburant et fabriquer des automobiles qui fonctionnent en dehors des carburants à base de pétrole sont des efforts de recherche qui nous profitent. L'épissage génétique en particulier, et la biotechnologie plus généralement, entraînent toujours des récoltes alimentaires plus productives et de nouveaux produits pharmaceutiques. Voici quelques exemples de la façon dont la recherche nous a aidés. Il en coûte beaucoup d'argent pour mener des recherches et plus encore pour exiger les résultats par le développement, mais les récompenses sont souvent grandes.
Le fait qu'une organisation ait besoin de recherche et développement et la mesure dans laquelle ces fonctions sont nécessaires dépendent de l'entreprise et de ses philosophies, telles que déterminées par le conseil d'administration, le PDG et d'autres cadres.
La R&D et ses relations avec les autres secteurs de l'entreprise Où se situent les fonctions de recherche et développement au sein d'une entreprise ?
Dans le chapitre 1, nous avons comparé une entreprise à un mobile et montré comment chaque domaine se connectait à d'autres domaines et comment tout changement majeur nécessitait un déplacement des autres pour retrouver l'équilibre. Une entreprise essaie continuellement de déplacer l'équilibre en avançant ; zone jointe change, les autres doivent changer pour l'adapter.
Lorsque les efforts de recherche et développement conçoivent ou améliorent un produit ou un procédé, les domaines des ventes, du marketing, de la fabrication et autres doivent s'adapter pour retrouver l'équilibre. Prenons un cas où la recherche et le développement améliorent un procédé existant pour éviter une perte de temps et d'argent.
En employant un matériau plus coûteux, l'entreprise peut augmenter sa production.
L'augmentation du produit fabriqué par heure compense largement le prix du nouveau matériau, ce qui entraîne une augmentation des bénéfices. En supposant que l'entreprise fabrique d'autres produits, elle devrait préférer vendre une plus grande partie de l'article produit via le nouveau procédé, car elle peut augmenter la production sans dépenses en capital importantes. (Il a déjà obtenu la recherche et le développement.)
Les ventes et le marketing doivent maintenant être prêts à vendre plus.
Aucune division, aucun département ou aucune zone n'est isolé. Si c'était le cas, cela constituerait une société distincte et pourrait aller à l'encontre des objectifs de l'entreprise. L'essence d'une entreprise est que toutes les parties soient réunies. Le rôle de la direction est de réaliser cette symbiose.
Structure du laboratoire
Une petite entreprise n'a peut-être pas besoin d'un laboratoire. Une entreprise de taille moyenne peut avoir un laboratoire qui gère la recherche et le développement, les fonctions de service technique et le contrôle interne. À mesure qu'une organisation se développe, les fonctions de contrôle interne, de service technique et de recherche et développement deviennent plus distinctes. nous avons choisi dans ce cours de les traiter comme des entités distinctes, comme c'est le cas dans les grandes entreprises.
La taille d'une entreprise, les philosophies de gestion et la nature de ses produits déterminent si la recherche et le développement seront ou non une fonction distincte.
Les deux principaux types d'organisation courants dans les laboratoires sont la gestion hiérarchique et la gestion matricielle ou de projet, toutes deux présentées à la figure 13.2. l'option de gestion des routes est illustrée plus en détail dans la Figure 13.3, et la Figure 13.4 illustre la gestion matricielle ou de projet.
L'observation des chiffres montre que pour l'administration, il y a une ligne de commandement claire. cela peut être mieux pour une situation de type production.
En regardant le schéma de gestion de projet, nous voyons que c'est le plus simple pour une activité de type recherche. Il a également la plus petite quantité de supervision directe, une caractéristique qui est douce pour une fonction d'exploration. Les chercheurs n'aiment pas être supervisés trop directement. Cependant, on voit que les membres du projet ont deux patrons : le responsable du laboratoire et aussi le chef de projet.
Une autre façon d'observer cela, et c'est la manière qui existe dans de nombreux endroits, est que le chef de projet pourrait également être un chercheur hautement qualifié qui dirige les diverses personnes de laboratoire impliquées dans un projet particulier.
Mais les gens du laboratoire rendent vraiment compte au responsable du laboratoire, qui est celui qui est responsable de leurs évaluations et de leurs augmentations et de chacun de ces traitements. Où pense-t-on que leur dévouement va être? L'option de gestion de projet donne l'impression que cela fonctionne très bien, et cela peut fonctionner correctement, à condition que les sensibilités soient prises en compte de première main.
Comme pour tout travail dans n'importe quelle organisation, un individu doit savoir qui est son patron. quelqu'un veut comprendre, et englobe un droit de comprendre, dont les contributions seront prises en compte - et après tout par qui ces contributions seront prises en compte - dans leur prochaine évaluation pour une promotion et/ou une augmentation de salaire.
Les gens ont toujours comme priorité le travail qui leur est assigné par la personne qui contrôle leur salaire, peu importe les autres tâches et responsabilités qui leur incombent. Quel que soit le système que vous choisissez, assurez-vous que tout le monde connaît la hiérarchie. Pour des raisons d'efficacité et d'éthique, ne leur permettez pas de penser que la personne A les évalue alors que la personne B fait vraiment l'évaluation. pour le dire plus crûment, "leur première loyauté est envers celui qui les paie" et qu'ils devraient savoir qui est cette personne.
La pratique la plus efficace consiste à produire tout et chacun dans un laboratoire avec toute une gamme de kits, mais c'est idéaliste et généralement pas abordable. Par conséquent, vous allez concevoir un autre arrangement. Certains instruments très complexes comme un spectroscope nécessitent un spécialiste pour le faire fonctionner. Les spectromètres de masse fonctionnent fréquemment comme des instruments de recherche et remplissent un autre rôle en traitant des échantillons soumis par d'autres domaines. Quel système (la ligne, la matrice ou une combinaison) vous convient le mieux ? Vous seul serez en mesure de décider de l'équipement disponible pris en charge, des fonctionnalités, des avantages et des inconvénients, ainsi que des coûts.
Comparaison de la recherche et du développement et du service technique
La recherche et le développement et le service technique sont des fonctions différentes, comme indiqué précédemment. Les deux fonctions pourraient également être remplies par un individu ou un petit groupe dans une très petite entreprise. dans ce cas, la direction peut souhaiter suivre les projets de recherche et développement séparément des projets de services techniques à des fins financières et calculer les retours sur investissement de chaque fonction. cela peut être vital dans une très petite entreprise en croissance au sein de laquelle la direction peut vouloir développer une seule fonction. Si les projets de recherche et développement ont généré plus de retour sur investissement (ROI) soutenu par des produits ou procédés nouveaux ou améliorés que l'unité de service technique, la direction peut souhaiter spéculer plus d'argent dans la recherche et développement pour gagner
plus d'argent dans le futur.
Dans une grande entreprise, les 2 fonctions sont distinctes et ont des équipes distinctes. Le chapitre 12 traite de la fonction de service technique. Ce chapitre se concentre sur la fonction de recherche et développement, et maintenant la différence devrait être claire. Généralement, le service technique gère le dépannage des produits ou processus existants et les activités « préventives ». La fonction de recherche et développement développe de nouveaux produits et procédés ou tente d'améliorer ceux qui existent déjà, même lorsqu'il n'y a pas de problème.
Diriger les opérations de recherche et développement
Diriger la fonction de recherche et développement d'une organisation nécessite des compétences humaines efficaces. on en dit plutôt plus sur les compétences des personnes. Les gens de la recherche et du développement sont une « race différente ».
Une bonne personne, un département ou une division de recherche et développement (par souci de dialogue, utilisons « département ») peut produire des innovations qui génèrent d'énormes revenus. il est paradoxal que la productivité soit généralement difficile à vivre. Bien sûr, dans toute activité de recherche appliquée, l'objectif est défini avant le début des travaux, mais le succès de la R&D n'est pas mesuré ; c'est estimé. Comparez cela à la fonction de vente dont la performance est mesurable en comparant les ventes actuelles aux ventes de l'année précédente.
Vous pouvez signifier que chacune des ventes d'un nouveau produit spécifique résulte de son invention par un service d'enquête et de développement.
La recherche et le développement seront d'accord ; le service commercial peut ne pas être d'accord et peut affirmer que les compétences en vente ont été un facteur contributif. Cela indique la question de la mesure de la productivité d'une fonction de quête et de développement.
Il convient maintenant de cacher la mesure de la productivité. Généralement, la productivité est fondée sur la réalisation des objectifs. La responsabilité du gestionnaire est d'orienter son service vers la réalisation de ces objectifs.
Comment mesurer la productivité d'un service de recherche et développement ? Certains paramètres peuvent être mesurés :
- Le nombre de projets achevés au cours d'une période donnée.
Bien qu'il ne s'agisse pas d'une mesure de la productivité, cela révèle des informations sur le fonctionnement du département. Le temps passé sur un projet mesuré en personnes/jour est également très faible ; c'est-à-dire qu'une organisation peut poursuivre plusieurs petits projets à la fois.
Cela ne signifie pas que les projets ne semblent pas productifs. En revanche, on ne peut pas prétendre qu'un projet a été plus productif parce qu'il a nécessité plus de temps. le caractère de l'entreprise détermine le nombre de projets.
- le nombre de projets réalisés à un moment donné.
Cela inclut une réponse similaire; l'activité du projet dépend de la nature de l'entreprise ainsi que de la complexité des produits ou des processus impliqués. Aucune corrélation n'existe entre le nombre de projets réalisés à tout moment et la productivité du département. Les chercheurs doivent parfois attendre les résultats d'une évaluation intermédiaire d'un projet. ce n'est souvent pas un retard; le temps d'attente requis doit être intégré dans un calendrier de projet et le personnel peut travailler sur d'autres projets dans l'intervalle. Pour cette raison, la quantité de projets à un moment donné n'est pas une indication de la productivité.
- Ventes générées par les efforts de recherche et développement.
Si les contributions d'autres départements tels que les ventes, le marketing et la fabrication n'étaient pas impliquées, vous considérerez les revenus des inventions ou des nouveaux procédés comme une mesure du succès ou de la productivité de la R & D. Le résultat ne serait pas un dollar pour -comparaison en dollars des dernières ventes de produits, mais cela pourrait fournir une base pour une comparaison de projet à projet. Gardez à l'esprit l'interruption de l'invention au flux de revenus. une bonne question plus complexe est de mesurer la productivité d'un projet visant à améliorer un processus. Cela implique de mesurer l'efficacité accrue du processus amélioré.
- Rapport mensuel du directeur de la recherche et du développement.
Il s'agit de la plus petite quantité fiable et peut être une version miniature d'un rapport annuel destiné à un usage interne. Il fournit aux dirigeants et à d'autres personnes des informations sur l'état d'avancement et le statut de divers projets. Il ne faut pas que ça mette fin à la carrière du réalisateur qui l'a écrit. Que les résultats décrits soient bons ou pas bons, il est toujours conseillé de détailler les étapes ultérieures prévues pour les projets en cours. Cela indique aux lecteurs où vous prévoyez d'aller et est souvent un signe positif.
Le but de cette section est que vous ne pouvez tout simplement pas mesurer la productivité d'un service de recherche et de développement aussi précisément que vous pouvez mesurer les ventes ou les performances de fabrication. Les chiffres des ventes sont suivis de manière cohérente. L'efficacité de la fabrication est mesurée en comparant les stocks produits aux stocks retournés. Si les scientifiques aiment être précis, les termes non quantitatifs (médiocre, bon, très bon, excellent) sont aussi les seuls grâce à décrire les résultats. Les gens de la recherche et du développement dépendent de la foi et de leurs antécédents. Cependant, de meilleures mesures sont nécessaires.
La méthode préférée consiste à interrompre un projet en phases ou étapes, à définir les résultats souhaités pour les étapes individuelles et à comparer les résultats de chaque phase aux résultats projetés ou souhaités jusqu'à la fin du projet. Les implications financières de la recherche sont importantes, mais le principal besoin d'un chercheur est de saisir une façon de planifier un projet et de mesurer les succès tout au long de son parcours.
Si vous dirigez une fonction de poursuite et de développement, il est impératif de laisser une grande liberté aux chercheurs. Rappelez-vous les caractéristiques d'une personne look? Il ou elle peut être un penseur positif, un rêveur et un explorateur qui a besoin de liberté. Comment gérer ce genre de personne ? Vous fournissez un environnement propice à la pensée positive, à la rêverie, à l'exploration et à la liberté, dans certaines limites, bien sûr. le point le plus important est que le personnel de recherche et développement a besoin de plus de liberté et de moins de direction que les employés de ligne. Les scientifiques de la recherche et du développement devraient tendre vers plus de liberté que le personnel de contrôle interne. les personnes chargées du contrôle interne sont tenues de suivre certaines procédures et de les modifier rarement au besoin. Les gens de la recherche et du développement ont besoin de la liberté de repenser et de modifier tout le temps.
Cela signifie-t-il que vous fournissez simplement à un scientifique un laboratoire entier avec un budget illimité, déposez ses chèques de paie et discutez avec lui au moment de l'examen ? Non, cela signifie que vous entendez ce que disent les membres du personnel, que vous les dirigez de temps en temps, peut-être plus subtilement ou plus fermement s'ils s'éloignent des objectifs de l'entreprise ou du service.
Diriger une opération de quête et de développement est en grande partie un style de gestion guidé et coaché.
Vous pouvez vous demander si le fait d'accorder une grande liberté à un chercheur en recherche et développement entraînera des projets en dehors des paramètres définis ou une rareté de la communication. Ces résultats inattendus sont peu probables car les chercheurs préfèrent discuter de leurs découvertes.
Nous voulons tous être reconnus et les chercheurs ne font pas exception. Cela ne signifie pas que vous devez vous asseoir et attendre qu'un membre du personnel vous implique pour signaler une découverte. Donner la liberté à votre personnel ne signifie pas renoncer au contrôle. Organisez des réunions périodiques, diffusez des données pertinentes aux priorités et recherchez des informations auprès de votre personnel.
Si vous gardez les rênes lâches et attirez de véritables personnes en recherche et développement, vous pouvez avoir un département productif.
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