Daar is verskeie elemente aan 'n topgehaltestelsel, en elke organisasie gaan 'n enkelvoudige stelsel besit. die vernaamste belangrike elemente van 'n kwaliteitstelsel sluit in deelnemende bestuur, kwaliteitstelselontwerp, kliënte, aankope, onderwys en opleiding, statistiek, ouditering en tegnologie.
Deelnemende Bestuur
Die hele kwaliteitsproses, sodra dit begin is, gaan 'n deurlopende dinamiese deel van die organisasie wees, soortgelyk aan die ander departement soos bemarking of rekeningkunde. dit sal ook die voortdurende fokus van bestuur nodig hê.
Die implementering en bestuur van 'n suksesvolle kwaliteitstelsel behels baie alternatiewe aspekte wat op 'n deurlopende basis aangespreek moet word.
Visie en waardes. Die beginlyn vir die bestuurs- en leierskapproses is die vorming van 'n goed gedefinieerde visie en waardestelling. Hierdie stelling gaan die gewoonte wees om die belangrikheid van die kwaliteitstelsel vas te stel en motivering te bou vir die veranderinge wat nodig is om plaas te vind, of die organisasie van plan is om kliënte se verwagtinge te oortref, te verbind tot 'n uiteengesit vlak van klanttevredenheid, of om te verbind tot geen gebreke nie. . die presiese soort visie en waardes is nie so belangrik soos die onbetwisbare feit dat dit verwoord en bekend is deur almal wat betrokke is nie.
Hierdie visie en verklaring gaan om 'n strewe te wees om te help vorm die kultuur wat nodig is deur die organisasie in die strewe na kwaliteit. dit is nie die woorde van die waarde-verklaring wat kwaliteit produkte en dienste lewer nie; dit is die mense en prosesse wat bepaal of daar 'n verandering in kwaliteit is. Die visie en waarde is noodsaaklike stellings om agendas te reël vir alle ander prosesse wat gewoond is om die standaardstelsel te bestuur.
Ontwikkeling van die Plan. Die plan vir die standaardstelsel gaan anders wees vir elke organisasie, maar daar is soortgelyke kenmerke:
✔ Daar moet duidelike en meetbare doelwitte wees.
✔ Daar is finansiële hulpbronne beskikbaar vir kwaliteit.
✔ die standaardplan is in lyn met die organisasie se visie en waardes.
Die plan vir die standaardstelsel kan addisioneel loodsprojekte insluit wat die vasstelling van klein kwaliteitprojekte binne die organisasie sal behels.
Dit sal bestuur in staat stel om te begryp hoe goed die standaardstelsel aanvaar word, uit foute te leer en groter vertroue te hê in die bekendstelling van 'n organisasiewye kwaliteitstelsel. Die plan behoort 'n mate van buigsaamheid vir werknemerbemagtiging te bied, want, soos gedemonstreer is, laat die voorste suksesvolle kwaliteitstelsels werknemers op alle vlakke toe om insette te lewer.
Kommunikasie. Verandering, veral 'n beweging na hoër gehalte, is uitdagend om effektief te praat, maar tog is die kommunikasieproses van kardinale belang vir die maatskappy se leiers om die organisasie vorentoe te maneuver. Kommunikasie is die noodsaaklike skakel tussen bestuur, werknemers, verbruikers en belanghebbendes. Hierdie kommunikasielyne gee ook geboorte aan 'n manier van kameraadskap tussen alle betrokke individue en help om die strewe na die suksesvolle voltooiing van langtermyn-kwaliteitsdoelwitte vol te hou.
Kommunikasiestelsels moet ook werknemers bekostig om terugvoer te administreer en moontlike oplossings te verskaf vir kwessies waarmee die korporasie te kampe moet hê. Bestuur moet dit op beide formele en informele maniere toelaat, soos werknemerterugvoerstrokies en terugvoerrondetafelvergaderings.
Die verantwoordelikheid om 'n kultuur te kweek wat kommunikasie waardeer, berus by senior bestuur. Hulle alleen moet seker maak dat doelwitte en doelwitte aan almal of enigeen gekommunikeer word. hulle is ook betaalbaar vir die opstel van die stelsel vir terugvoer van die werkers. Belonings en erkenning. Belonings, vergoeding en erkenning vir prestasies in kwaliteit is baie effektiewe maniere om werknemers te motiveer. Hulle vertel werknemers aan die bokant van die dag presies wat die bestuur probeer bereik. Belonings, vergoeding en erkenning kan addisioneel gesien word as 'n tipe kommunikasie - dit is tasbare metodes wat senior bestuur gebruik om werknemers te laat weet dat kwaliteit baie belangrik is. dit kan beskikbaar wees in die vorm van individuele belonings of span belonings. Belonings, vergoeding en erkenning neem baie vorme aan, en dit is aan bestuur om seker te maak dat hierdie soort program in lyn is met die doelwitte en doelwitte van die kwaliteitstelsel en ook die doelwitte en doelwitte van die organisasie. Organisasies het gevind dat die eenvoudigste en mees koste-effektiewe belonings-, vergoedings- en erkenningsprogramme daarop ingestel is om aan spesifieke kriteria te voldoen. Hierdie programme motiveer bestuurders wat opeenvolgend hul werknemers motiveer om na voorafbepaalde doelwitte te streef.
Kwaliteit Stelsel Ontwerp
'n Kwaliteitstelsel bestaan uit die standaarde en prosedures wat ontwikkel word om seker te maak dat die hoeveelheid verlangde kwaliteit in elke eenheid van 'n produk of diens herhaal word. Hierdie gedeelte van die standaardstelsel is baie konkreet en kan gemeet en bestuur word. Voordat jy begin, moet jou organisasie 'n kernspan vestig om die prestasiestelselontwerpproses vorentoe te hou.
Die agt stappe van die beplanningsproses is:
- Verstaan en karteer alle besigheidstrukture en -prosesse. Dit dwing werknemers wat betrokke is by die ontwerp van 'n prestasiemetingstelsel om die volledige organisasie, sy mededingende posisie, die omgewing waarin dit funksioneer en sy besigheidsprosesse deur te dink en te verstaan. dit kan ook voorsiening maak vir volledige begrip van kliënte raakpunte en hoe die verskillende bedrywighede binne die organisasie die kliënt se persepsie van kwaliteit beïnvloed. Sien Figuur 14.1 vir 'n voorbeeld van 'n proseskaart.
- Ontwikkel besigheidsprestasieprioriteite. Die prestasiemetingstelsel behoort die belanghebbendes se vereistes te ondersteun
van die organisasie se strategie tot sy besigheidsprosesse. Hierdie volgorde van prioriteite moet in situ wees lank voordat die proses die bepaalde ontwerpfase betree.
- Verstaan die huidige prestasiemetingstelsel. Elke organisasie het 'n redelike meetstelsel in situ.
Om hierdie rede is daar basies twee maniere om die voorkoms en implementering van 'n vervangingsprestasiemetingstelsel te benader. Óf jy sal die ou stelsel skrap en 'n splinternuwe een as 'n plaasvervanger bekendstel, anders kan jy die heersende stelsel herontwikkel.
Albei benaderings kan werk, maar die vorige benadering sal meer geneig wees om moeite te doen. Mense sal die ou meetstelsel vat en beide stelsels gelyktydig gebruik of die ou een gebruik en maklik die bewegings van die nuwe een dra.
Jy kan hierdie uitkoms uitskakel deur die tweede benadering te volg.
- Ontwikkel prestasie-aanwysers. die belangrikste element van 'n prestasiemetingstelsel is dat die stel prestasie-aanwysers wat jy sal gebruik om jou organisasie se houding en sakeprosesse uit te leef. dit kan die doel binne die ontwerpproses wees waar die top-down benadering voldoen aan die bottom-up ontwerpbenadering en waar die breë massas van die organisasie betrokke raak. die doel van hierdie stap is om die prestasiemetingstelsel met 'n toepaslike aantal relevante en akkurate prestasie-aanwysers te ontwikkel.
- Besluit die manier om die verlangde data in te samel. Om perfekte prestasie-aanwysers te ontwikkel wat jou alles kan vertel wat jy ooit wou verstaan oor wat in jou organisasie aangaan, is een ding, maar om die vermoë te hê om die inligting in te samel wat nodig is om hierdie prestasie-aanwysers te bereken, kan 'n heeltemal ander saak wees. Hierdie kwessie moet aanvanklik aangespreek word tydens die gebeurtenis van die prestasie-aanwysers sodat jy vermy om dié te kies wat nooit werklik gemeet kan word nie. Daar sal afwegings wees van koste en tyd teenoor die voordele van die insameling van data, maar 'n waarskynlike middelweg tussen perfekte data/hoë koste en geen data/geen koste word gevind.
- Ontwerp verslagdoening en prestasie data voorstelling formate.
In hierdie stap kies jy hoe die prestasiedata aan die gebruikers aangebied word; hoe die gebruikers die prestasiedata vir bestuur, monitering en verbetering moet toepas; en wie toegang tot prestasiedata sal hê. Nadat jy klaar is, behoort jy 'n prestasiemetingstelsel te hê wat 'n vaste plek in jou organisasie se algehele metingsgebaseerde bestuurstelsel het.
- Toets en pas die prestasiemetingstelsel aan. Jou eerste poging tot die prestasiemetingstelsel sal waarskynlik nie perfek wees nie - daar is absolute prestasie-aanwysers wat nie werk soos bedoel nie, botsende aanwysers, ongewenste gedrag en probleme met databeskikbaarheid. Dit is te verwagte. tydens hierdie stap behoort jy die stelsel breedvoerig te toets en die weer aan te pas wat nie soos beplan werk nie.
- Implementeer die prestasiemetingstelsel. Nou is dit tyd om jou stelsel te gebruik. dit kan wees wanneer die stelsel amptelik in plek is en almal dit kan begin gebruik. Hierdie stap behels kwessies soos die bestuur van gebruikerstoegang, opleiding en demonstrasie van die stelsel.
Dit is nie 'n absolute proses wat tot op die letter gevolg moet word sodat dit kan figureer nie. In sommige gevalle is een of meer stappe ook onnodig; in ander, kan addisionele stappe ook nodig wees. Dit is aan jou om die verpligte aanpassings aan die metode te maak om die waarskynlikheid van die stelsel se sukses te maksimeer.
Ontwerp Deel Twee van die standaardstelsel
Hierdie gedeelte van die standaardstelsel is konseptueel. dit gaan meer oor bestuur se rol om motivering te verhoog en ook die vasberadenheid om die eerste deel te vorm, verloop vlot. dit is gewortel in die kommunikasie tussen bestuur en werknemers, wat vroeër bespreek is. In die meeste gevalle weet die werkers wat die aktiwiteite en proses uitvoer hoe om die standaard te verhoog. Hierdie deel van die stelsel behoort werknemers in staat te stel om aanbevelings te maak en hulle te motiveer om kwaliteit te verbeter.
Kliënte
Die insluiting van kopers tydens 'n kwaliteitprogram kan baie verskillende maniere neem, insluitend die waarde daarvan om 'n klant te verloor, die kliënt se persepsie van kwaliteit, en ook die tevredenheidsvlak van die klante. Die kliëntgedeelte van 'n hoëgehalteprogram is uniek vir elke industrie en organisasie, maar dit moet vaslê hoe kwaliteit in die kliënt se waardestelsel inspeel en die manier waarop kwaliteit die verkrygingsbesluit dryf.
In diensbedrywe, veral, word kwaliteit gemeet in klantebehoudkoerse en dus die koste om 'n klant te verloor. As tipiese rekeningkundige maatreëls die presiese koste van die verlies van 'n kliënt kan vaslê, sal dit maklik wees vir bestuurders om die presiese hoeveelheid hulpbronne toe te ken wat nodig is om kliënte te behou. in ooreenstemming met die Harvard Business Review, kan maatskappye wins met byna 100% verhoog deur 5 persent meer van hul kliënte te behou. Kliënte sal mettertyd meer winste genereer hoe langer hulle by die identiese maatskappy bly.
Waargenome kwaliteit deur kliënte lei tot verwysings; in kommissiebedrywe kan verwysings gelykstaande wees aan 60 persent van die jongste besigheid.
As 'n korporasie die hoeveelheid verwysings deur verhoogde gehalte kan verhoog, het dit 'n aansienlike uitwerking op die onderkant van die besigheid.
Aankoop
Aankope is 'n afdeling in 'n maatskappy waar aansienlike kwaliteitswinste dikwels gerealiseer word deur die implementering van net sommige beleide en prosedures wat ontwerp is rondom kwaliteit. Vandag se verskaffers moet vennote wees binne die kwaliteitpoging. 'n Maatskappy se produkte of dienste is net so goed as gevolg van die kombinasie van al die insette.
Die eerste stap in die vorming van die aankoopstelsel om met die volledige kwaliteitstelsel saam te werk, is om al die standaarde te vereis wat ontwikkel is vir alle inkomende materiaal wat as 'n inset tot roetine-proses of -aktiwiteit gekwalifiseer sal word. Indien die standaardstelsel se prestasiestandaarde en -prosedures voltooi word soos beskryf binne die ontwerpfase, behoort hierdie standaarde reeds vasgestel te wees.
Die tweede stap is om die aankooppersoneel op te voed oor hoe die standaarde belangrik is vir die metodevloei van die organisasie.
As standaarde blykbaar nie gehandhaaf word nie, sal die standaard van die goedere of diens in gevaar gestel word. die personeel moet selfs opgevoed word oor 'n manier om die verlangde standaarde te meet en te kommunikeer. dit kan materiaal of statistiese prosesbeheeronderrig behels, en dit kan selfs so eenvoudig wees soos om die aankooppersoneel te kruisopleiding sodat hulle presies weet hoe die insette by die organisasie inpas. Sodra die aankoopgebied weet hoe die produkte gebruik word en watter probleme kan opduik, gaan hulle 'n groter kans hê om insette te verkry wat aan al die spesifikasies voldoen.
Sodra stappe een en twee voltooi is, sal dit die aankoopafdeling se verantwoordelikheid wees om die begeertes met verskaffers te praat en hulle in beheer van die standaard te hou. Dit kan soms nie 'n maklike taak wees nie en sal behels om nuwe verskaffers te vind of saam met huidige verskaffers te werk om hoër kwaliteitstandaarde te ontwikkel.
Onderwys en Opleiding
Die opvoeding van werknemers met die doel om hoër kwaliteitstandaarde te bereik het baie alternatiewe fasette. byvoorbeeld, die standaardopvoeding van bestuur verskil van die standaardopvoeding van die finale arbeidsmag, omdat hulle verskillende rolle in die proses speel.
Omdat die meeste kwaliteitprobleme op die hoogste begin, moet onderwys ook.
Die opvoeding van bestuur oor kwaliteitkwessies moet begin met 'n algemene bespreking van kwaliteitstelsels en dus die rolle wat bestuur in kwaliteitprogramme speel. Met verwysing na kognisie moet bestuur die geskiedenis van die standaardbeweging verstaan, wie die groot rolspelers was en die manier waarop kwaliteitprogramme die sakewêreld beïnvloed het. Meer spesifiek moet bestuurders weet hoe gehalteprogramme hul spesifieke industrie in die verlede geraak het, en dat hulle 'n plan moet hê van watter rol gehalteprogramme speel in die pad vorentoe vir hul bedryf. Bestuur moet ook tred hou met die nuutste ontwikkelings in kwaliteit. Die bespreking van die rolle wat bestuur tydens 'n kwaliteitstelsel moet speel, is die belangrikste aspek van hul onderwys. Bestuur moet verstaan hoe werknemers hul optrede of gebreke beskou, hoe hul individuele optrede en werk kwaliteit beïnvloed, en die algehele belangrikheid van toewyding aan kwaliteit deur bestuur. Bestuurders moet verstaan dat sonder sterk leierskap en versterkende toewyding aan kwaliteit, 'n hoë kwaliteit program nie sinvol sal wees nie.
Die opleiding van werknemers vir 'n topgehalte-program sal 'n bespreking insluit van hoe hierdie programme hul werk op 'n roetine sal beïnvloed.
Dit moet ook 'n vinnige oorsig van kwaliteit insluit, want die gereedskap wat werknemers sal gebruik om seker te maak dat uitsette en die manier waarop hul rolle by die algemene kwaliteitsdoelwitte van die organisasie bydra.
Data Ontwikkeling en Statistiek
Statistiese ontleding kan 'n belangrike aspek van kwaliteitstelsels wees. Dit kan as 'n hoeksteen van die standaardverbeteringsproses beskou word en is uiters nou gekoppel aan die ouditering van 'n topgehaltestelsel, wat later in die hoofstuk bespreek word. Statistiese prosesbeheer (SPC) was wat
Duran het onderrig gegee as 'n keusemaker in kwaliteitstelsels. Statistiese analise is die meetgedeelte van kwaliteitstelsels en laat dit toe om bestuur te word. 'n baie algemene gesegde in bestuur, wat goed met kwaliteit verband hou, is "jy kan nie bestuur wat jy nie kan meet nie," en statistiese analise sal jou die metings bied wat nodig is om bestuursbesluite te neem.
Statistiek was 'n sleutelinstrument waaraan Deming gewoond was om te onderskei tussen sistemiese en spesiale oorsake, en ook die sleutel tot gehaltebestuur in die algemeen was statistiese prosesbeheer. SPC is ontwikkel deur Walter Shewart terwyl hy in die 1930's by Bell Labs betrokke was, en Deming het Shewart se konsep geneem en dit op kwaliteitbestuur toegepas. Deming het geglo dat DBV nodig is omdat variasie 'n feit van die lewe in enige proses kan wees. Deming het geglo dat dit absoluut onwaarskynlik was dat twee produkte/dienste, wanneer dit deur die identiese prosedure en operateur vervaardig word, identies sou wees.
Beheerkaarte en hul rol in kwaliteitstelsels. Beheerkaarte is die mees gebruikte instrument in kwaliteitstelsels. Beheerkaarte kommunikeer baie kennis effektief. Figuur 14.2 toon 'n proses waartydens al die uitkomste binne die vereiste perke is. Die boonste beheerlimiet (UCL) is .18 en ook die onderste beheerlimiet (LCL) is .02, en elkeen se punte val tussen hierdie twee limiete. dit dui daarop dat die proses bo-op dinge is en korrek werk. As 'n aantal van die punte buite die UCL of LCL sou val, sal dit aandui dat die metode nie op die punt is nie en stappe moet geneem word om die saak reg te stel.
Ons het vroeër die 2 verskillende soorte foute bespreek, (1) sistematiese en (2) spesiale oorsake. Sistematiese foute sal au fait 'n peilkaart verenig of twee punte buite die beheergrense wys met die res van
die punte binne die perke. Spesiale oorsake sal au fait 'n peilkaart wys met talle punte buite die beheerlimiete.
Die presiese gebruik van statistiese maatstawwe toon 'n teenstrydigheid vir elke organisasie. Sommige statistiese ontledings is baie maklik om in lyn te bring en te gebruik. byvoorbeeld, die lengte of gewig van 'n spesifieke onderdeel word dikwels gemeet en ontleding kan wys of die dele binne die verlangde spesifikasies is. in kommissiebedrywe is die statistiese ontleding meer abstrak, maar is eenvoudig net so waardevol. as 'n voorbeeld, 'n mens kan kliënte gereeld ondersoek en hulle op 'n skaal van 1 tot 10 vra: "Hoe sal jy die diens beoordeel?"
Hier is 'n paar algemene kenmerke van statistiese maatstawwe wat in kwaliteitstelsels gebruik word:
✔ Word deur die kliënt gedryf.
✔ Weerspieël visie en waardes.
✔ Benchmark vir die kompetisie.
✔ Is haalbaar.
Ouditkunde
Oudit van 'n topgehalte bestuurstelsel is eenvoudig net so belangrik soos enige ander aspek van die stelsel. Die ouditproses stel almal betrokke om te sien of die standaardbestuurstelsel korrek funksioneer en of die doelwitte en doelwitte bereik word. Ouditering speel ook 'n groot rol in die motivering van werknemers en maak voorsiening dat belonings en erkenningsmaatreëls boonop as moontlike vergoeding beoordeel word.
Ouditering van kwaliteitbestuurstelsels kan baie vorme aanneem, en elke organisasie sal 'n nuwe ouditproses hê wat by sy stelsel pas. Diensbedrywe sal 'n baie ander ouditstelsel hê as 'n produserende organisasie, maar die topresultate van die stelsels gaan dieselfde wees. Hier is 'n paar voorbeelde van ouditstelsels wat in diensorganisasies gebruik word.
Mystery Shoppers. Kopers word na besighede gestuur om met werknemers te kommunikeer en die diensgehalte te evalueer en aan bestuur terug te rapporteer. dit word gewoonlik op 'n daaglikse basis gedoen, en verslae word vir die werkers geproduseer.
Kliënte-opnames. Kliënteopnames word nou goed gebruik as 'n manier om uit te vind hoe jou besigheid deur verbruikers beskou word. Hierdie opnames kan wissel van posvorms tot kort vorms wat die verbruikers voltooi ten tyde van aankoop of dalk 'n verkoopspersoon of klerk laat vra wat die kliënt vra om die goedere of diens aan die einde van die aankoop te gradeer. Om direkte insette van jou kliënte te kry is van onskatbare waarde en behoort in elke organisasie op een of ander manier moeg te wees.
Nuwe kliënt maatreëls. Meting oor tyd van die hoeveelheid nuwe kliënte is dikwels 'n uiters doeltreffende hulpmiddel om kwaliteitsvlakke te bepaal. Kliënte wat baie tevrede is met jou diens besoek, vertel ander - 60 persent van onlangse kliënte in kommissie-organisasies kom van verwysings. Nuwe kliënte sal 'n noodsaaklike lakmoestoets van kwaliteit wees.
Kwaliteit in dienste. Gehalte in kommissiebedrywe het meer onlangs in die hoofstroom gekom, en ook die voordele wat diensorganisasies wat soliede kwaliteitbestuursprogramme begin het, was aansienlik. die idee vir kwaliteitbestuurstelsels in kommissie-organisasies is om die standaardvlak van die dienste proaktief te meet en te bestuur; 'n aantal van die maatstawwe wat toegepas word omdat die basis van diensgehalte is:
✔ Die “ysbergbeginsel”, met ander woorde, die tipiese diensmaatskappy hoor nooit van 90 persent van verbruikers wat blykbaar nie trots is op die hoeveelheid diens wat hulle ontvang het nie. Vir elke wettige klagte wat ontvang word, sal daar meer as 20 kliënte wees wat voel dat hulle probleme moet hê, en 'n minimum van 25 persent van hierdie probleme kan as ernstig genoeg beskou word om ondersoek te regverdig.
✔ Van die kopers wat 'n klag indien, sal heelwat die helfte weer sake doen as die klagte aangespreek en opgelos word.
As die klagte vinnig opgelos word, en ook die kliënt voel die organisasie gee om vir sy kliënte, sal die bedrag opspring tot byna 100%.
✔ As 'n klagte nie opgelos word nie, sal die tipiese kliënt nogal agt ander individue van die negatiewe ervaring vertel. As die klagte opgelos word, sal die kliënt 'n minimum van vyf ander van die positiewe ervaring vertel.
✔ dit kos gemiddeld ses keer meer om 'n splinternuwe klant te bereik as om 'n bestaande een te bly.
Soos u sal kan sien, kan kwaliteit in kommissiebedrywe 'n wesenlike invloed op die onderkant hê. 'n Goed ontwerpte en bestuurde kwaliteitstelsel kan die sleutel wees tot die verskaffing van die verlangde diensstandaard.
2 Comments