Akademie Europa groot logo
  • Maart 22, 2024
  • Laaste opdatering 7 Mei 2023 10:40 vm
  • Hannover

3. GESKIEDENIS VAN DIE KWALITEITSBEWEGING

Reeds in die 1950's het Japannese maatskappye begin om die voordele uit te werk om kwaliteit regdeur hul organisasies te beklemtoon en die hulp ingeroep van 'n Amerikaner, W. Edwards Deming, wat gekrediteer word daarvoor dat hy aan Japanse maatskappye 'n groot voorsprong binne die kwaliteitsbeweging gegee het. Sy metodes sluit in statistiese prosesbeheer (SPC) en probleemoplossingstegnieke wat baie effektief was om die vereiste momentum te verkry om die mentaliteit van organisasies wat desperaat is om produkte en dienste van hoë gehalte te produseer, te verander. Deming het sy 14 punte ontwikkel om met bestuurders te praat oor die manier om kwaliteit binne 'n korporasie te verhoog.

Deming het geglo dat 85 persent van alle kwaliteitsprobleme die bestuur se skuld was. om 'n hupstoot te gee, moes bestuur die leiding neem en die nodige hulpbronne en stelsels in situ plaas.

Byvoorbeeld, konsekwente kwaliteit in inkomende materiaal kon nie verwag word wanneer kopers nie die verpligte gereedskap gegee is om die kwaliteitvereistes van hierdie produkte en dienste te ken nie. Kopers moes heeltemal verstaan ​​hoe om die standaard van alle inkomende produkte en dienste te assesseer, die standaardvereistes te verstaan, asook om hierdie vereistes aan verskaffers te kan kommunikeer. in 'n uitermate goed bestuurde kwaliteitstelsel, moet kopers selfs toegelaat word om nou saam met verskaffers te werk en hulle te help om aan die gespesifiseerde kwaliteitvereistes te voldoen of te oortref.

Volgens Deming was daar twee verskillende konsepte van prosesverbetering wat kwaliteitstelsels moes aanspreek: (1)

algemene (sistematiese) oorsake van foute, en (2) spesiale oorsake van foute.

Sistematiese oorsake word gedeel deur talle personeel, masjiene of produkte; en spesiale oorsake hou verband met individuele werknemers of toerusting. Sistematiese oorsake van foute sluit in swak produk/diensontwerp, materiaal wat nie geskik is vir hul gebruik nie, onbehoorlike vragbriewe en swak fisiese toestande. Spesiale oorsake van foute sluit in 'n gebrek aan afrigting of vaardigheid, 'n swak klomp inkomende materiaal, of toerusting buite werking.

Nog 'n invloedryke individu binne die ontwikkeling van interne beheer was Joseph M. Juran, wat, soos Deming, 'n reputasie gemaak het vir homself deur in Japannese organisasies te werk wat in die verbetering van kwaliteit spesialiseer. Juran het ook die Juran-instituut in 1979 gestig; sy doelwitte en doelwitte was daarop gemik om organisasies te help om die standaard van hul produkte en dienste te verbeter.

Juran het kwaliteit gedefinieer as "fiksheid om te gebruik", wat beteken dat die gebruikers van produkte of dienste 100 persent van die tyd op daardie produk of diens moet kan staatmaak sonder enige bekommernis oor gebreke. As dit waar was, kan die produk heel moontlik as geskikte gebruik geklassifiseer word.

Kwaliteit van ontwerp kan beskryf word as wat 'n Yugo van 'n Mercedes-Benz onderskei en behels die beplanningskonsep en spesifikasies.

Die kwaliteit van 'n produk of diens is skaars naastenby so goed soos die ontwerp en bedoeling daarvan. Dit is dus belangrik om kwaliteitkwessies in die ontwerpproses in te sluit, en onthou ook tydens die kykfase die probleme wat 'n mens nodig mag hê om die goedere of diens met die beoogde kwaliteitsvlak te repliseer.

Kwaliteit van ooreenstemming word weerspieël in die vermoë om elke aspek van 'n produk of diens te dupliseer met die identiese kwaliteitsvlak as wat in die ontwerp bedoel is. Hierdie verantwoordelikheid word deur individue gedra om die prosesse vir replikasie, die arbeidsmag en hul opleiding, toesig en nakoming van kontroleprogramme te ontwikkel.

Beskikbaarheid verwys na vryheid van ontwrigtende probleme regdeur die proses en word gemeet aan die frekwensie of waarskynlikheid van defekte—byvoorbeeld, as 'n proses nie 'n sagte vloei van elektrisiteit het nie en dit defekte dele veroorsaak, of wanneer 'n werknemer twee take moet voltooi sonder versuim en word dus gedwing om toegewings te maak op die standaard van beide produkte of dienste.

Veiligheid word deur Juran beskryf as die berekening van die kans op besering as gevolg van produkgevare. byvoorbeeld, of die handelsware of diens aan alle kwaliteitstandaarde en verwagtinge voldoen of nie, maar daar is 'n duidelike stadium dat as dit nie reg gebruik word nie, dit iemand kan beseer, die goedere nie as 'n hoë gehalte beskou sal word nie.

Veldgebruik verwys na die buigsaamheid van die handelsware om die topgebruiker met die vereiste vlak van kwaliteit te bereik. Dit behels verpakking, vervoer, berging en velddiensbevoegdheid, en spoedigheid.

Juran het ook 'n omvattende benadering tot kwaliteit ontwikkel wat oor 'n produk of diens se hele lewensiklus strek, van ontwerp tot klanteverhoudings en elkeen die stappe tussenin. Juran het gepreek dat 'n organisasie alle prosesse en prosedures vanuit 'n kwaliteitperspektief moet dissekteer en analiseer vir 'n "fiksheid om te gebruik." Sodra dit afgehandel kan word, kan die organisasie begin om veranderinge te vorm wat die "Geskik vir gebruik"-model ondersteun.

Die kwaliteit-revolusie behels die ons

Die strewe na verhoogde gehalte het in die 1980's in Amerikaanse vervaardigingsmaatskappye begin, in die voetspore van Japannese vervaardigers. Japannese maatskappye het 'n besliste mededingende voordeel bo Amerikaanse maatskappye gevind met hul vermoë om produkte van baie hoër gehalte met minder gebreke te verskaf.

Die Ford Motor Company was die primêre om Deming te vra om die maatskappy te help om homself in 'n kwaliteit-georiënteerde organisasie te transformeer. As gevolg hiervan was Ford gereed om hoër gehaltestandaarde as enige ander Amerikaanse motorvervaardiger te bereik en aansienlike verkopegroei binne die laat 1980's, selfs toe die res van die Amerikaanse motormark aan die afneem was. Ford skryf die krag van sy Taurus om die Honda Accord in jaarlikse verkope verby te steek toe aan die uitstekende gehaltestandaarde wat deur die maatskappy gestel word.

Die Amerikaanse kongres sien die vereiste dat Amerikaanse maatskappye moet streef na verhoogde gehalte, die Malcolm Baldrige Nasionale Kwaliteit-toekenning ingestel, geskoei na Japan se Deming-prys. Dit het gelei tot 'n aansienlike toename in die hulpbronne wat Amerikaanse ondernemings vir kwaliteitverbetering toegewys het, en binne 10 jaar kon 'n Amerikaanse organisasie, Florida Power en liggewig, Japan se Deming-prys vir kwaliteit verower.

Sedert die eerste 1980's en verder tot in die een-en-twintigste eeu, het kwaliteitkwessies in elke industrie en byna elke organisasie in die VSA na vore gekom. die standaardbeweging het in vervaardiging begin en toe na diensbedrywe oorgeskuif. Aanvanklik het diensorganisasies nie gevoel dat kwaliteitstelsels baie maklik van vervaardiging sou oorgaan nie, maar vandag pluk diensmaatskappye aansienlike vrugte uit die implementering van kwaliteitprogramme.

Deur die geskiedenis van die standaard beweging daar is verskeie benaderings tot kwaliteit en selfs die geleentheid van verskeie organisasies wat uitsluitlik toegewy is om standaarde vir kwaliteit te stel.

Gestandaardiseerde stelsels

ISO 9000 kan 'n reeks kwaliteitbestuurstelsels (QMS)-standaarde wees wat geskep is deur die koalisie vir Standaardisering, 'n federasie van 132 nasionale standaarde-liggame. Die ISO 9000 QMS-standaarde is nie spesifiek vir produkte of dienste nie, maar is van toepassing op die prosesse wat dit maak. Die standaarde is generies van aard sodat dit deur vervaardigings- en herstelbedrywe oral in die wêreld aangewend sal word.

'n Organisasie wat verkies om ISO-sertifisering te hê, moet voldoen aan al die faktore wat in die ISO-standaarde vermeld word en 'n noukeurige oudit slaag wat deur 'n ISO-ouditeur uitgevoer word. In sommige bedrywe het ISO-sertifisering nodig geword; sommige groot vervaardigers vereis byvoorbeeld dat alle verskaffers ISO-gesertifiseer moet wees. Alhoewel ISO-sertifisering baie gerespekteer word, kan die ekstra koste van sertifisering 'n afskrikmiddel vir die meeste bestuurders wees as dit nie 'n neiging in jou spesifieke bedryf is nie. dit is baie moontlik om die gespesifiseerde kwaliteitsvlak binne 'n korporasie te bereik met 'n goed beplande kwaliteitstelsel en sonder om al die ekstra stappe vir ISO-sertifisering te soek.

QS-9000, wat in 1994 vrygestel is, is die ISO 9000-afgeleide vir verskaffers aan die motor-groot drie: DaimlerChrysler, Ford en General Motors. Hierdie kwaliteitbestuurstelselstandaard bevat die hele ISO 9001:1994, tesame met motorsektor-spesifieke, Groot Drie, en ander klantespesifieke vereistes van die vervaardiger van oorspronklike toerusting (OEM).

Totale Kwaliteit Bestuur (TQM)

TQM kan 'n bestuursbenadering wees waarbinne kwaliteit in elke aspek van die besigheid en organisasie beklemtoon word. Sy doelwitte is gemik op langtermyn-ontwikkeling van kwaliteit produkte en dienste. TQM breek elke proses of aktiwiteit af en beklemtoon dat elkeen bydra of afbreuk doen aan die standaard en produktiwiteit van die organisasie as geheel.

Bestuur se rol in TQM is om 'n hoëgehaltestrategie te ontwikkel wat buigsaam genoeg is om by elke departement aangepas te word, in lyn met die organisatoriese besigheidsdoelwitte, en ondersteunde klante- en belanghebbendebehoeftes. Sodra die strategie gedefinieer is, moet dit die motiverende krag wees wat ontplooi en gekommunikeer word sodat dit effektief kan wees in enige opsig vlakke van die organisasie.

'n mate van werknemerbemagtiging word bykomend in die TQM-strategie ingesluit en betrek gereeld beide departementele en kruisfunksionele spanne om strategieë te ontwikkel om kwaliteitprobleme op te los en voorstelle vir verbetering te maak.

Deurlopende kwaliteitverbetering (CQI)

Deurlopende kwaliteitverbetering het in vervaardiging ontstaan ​​as 'n duidelike benadering tot kwaliteit en kwaliteitstelsels. Dit fokus nie die maksimum bedrag op die skep van 'n maatskappy kwaliteit kultuur nie, maar meer op die metode van kwaliteit verbetering deur die ontplooiing van spanne of groepe wat beloon word wanneer doelwitte en kwaliteit vlakke bereik word. CQI laat individue wat by die daaglikse bedrywighede betrokke is, toe om prosesse en werkvloeie te verander en te verbeter soos hulle goeddink.

CQI implementering poog om 'n hoë kwaliteit stelsel te ontwikkel wat nooit tevrede is nie; dit streef na konstante innovasie om werkprosesse en stelsels 'n hupstoot te gee deur tydrowende aktiwiteite met lae waardetoevoeging te verminder. Die tyd- en hulpbronbesparing kan nou aan beplanning en koördinering gewy word.

CQI is aangepas in verskeie verskillende industrieë. byvoorbeeld, in gesondheidsorg en ander dienssektore, is dit geneem op die akroniem FOCUS-PDCA werk:

Vind 'n proses om 'n hupstoot te gee.

Organiseer om 'n proses te verbeter.

Verduidelik wat bekend is.

Verstaan ​​variasie.

Kies 'n prosesverbetering.

Gaan dan deur die metodeverbeteringsplan:

Beplan—skep 'n tydlyn, insluitend alle hulpbronne, aktiwiteite, datums en personeelopleiding.

Doen—implementeer die plan en versamel data.

Kontroleer—ontleed die resultate van die plan.

Tree op—reageer op wat geleer is en bepaal die daaropvolgende stappe.

Die FOCUS-PDCA-akroniem is 'n eenvoudige stelsel vir bestuur om met groepe te kommunikeer, en dit help hulle om georganiseer te bly en nie van koers af met die boonste punt in gedagte nie. Die stelsel het bewys dat dit baie suksesvol is vir die CQI-spanbenadering.

Six Sigma

Six sigma is in die 1980's by Motorola ontwikkel as 'n tegniek om hoëvolume-produksieprosesse uit te leef en te verbeter. Die algehele doelwit was om te leef en vermorsing uit te skakel deur te probeer om byna perfekte resultate te bereik. Die term ses sigma verwys na 'n statistiese maatstaf met nie meer as 3.4 defekte per miljoen nie. Talle maatskappye, insluitend

General Electric, Ford en DaimlerChrysler het ses sigma gekrediteer om hulle miljarde dollars te bespaar.

Six sigma kan 'n statisties-georiënteerde benadering tot prosesverbetering wees wat 'n verskeidenheid instrumente gebruik, insluitend statistiese prosesbeheer (SPC), totale kwaliteitbestuur (TQM) en styl van eksperimente (DOE). Dit word dikwels gekoördineer met ander groot inisiatiewe en stelsels, soos nuwe ontwikkeling, materiaalbehoeftebeplanning (MRP), en net-betyds (JIT) interne beheer.

Six sigma is aanvanklik beskou as 'n stelsel wat slegs in vervaardigingsbedrywighede gebruik sou word, maar meer onlangs is dit bewys dat dit suksesvol is in nie-vervaardigingsprosesse, soos rekeninge betaalbaar, faktuur, bemarking en datastelsels.

Met die eerste oogopslag klink six sigma dalk te gestruktureerd om effektief te wees in die ontleding van prosesse wat nie standaard en herhalend lyk soos in vervaardigingsituasies nie, maar die idee van six sigma is buigsaam genoeg om by enige proses te pas. Nietemin, baie van die leringe wat op produksielyne geleer word, is ook baie relevant vir ander prosesse.

Die volgende kan 'n kort beskrywing wees van die stappe wat by die ses sigma-proses betrokke is:

  1. Breek besigheidsprosesvloei af in individuele stappe.
  2. Definieer watter gebreke daar is.
  3. Meet die hoeveelheid defekte.
  4. die grondoorsaak gesoek.
  5. Implementeer veranderinge om 'n hupstoot te gee.
  6. Hermeting.
  7. Neem 'n langtermynsiening van doelwitte.
Gebruiker Avatar
administrateur

verwante Artikels

Lewer Kommentaar