2. BESTUUR

Hierdie hoofstuk sal jou help om die teorieë en stelsels van organisatoriese gedrag beter te herken. Die hoofstuk begin ontwikkel deur middel van die bespreking van 'n aantal van die fundamentele eienskappe van bestuurders en bestuur. Dit beskryf dan 'n aantal van die bekende teorieë en sinvolle pakkette wat met motivering verband hou en fasiliteer die oplossing van die vraag "Wat motiveer personeel en hoekom moedig dit hulle aan?" Die hoofstuk ondersoek dan 'n aantal van die basiese beginsels van organisasievorm en beskryf benaderings waarin organisasiestelsels van mekaar wissel. Laastens bespreek dit 'n paar tegnieke deur middel van wyse waarop maatskappye prosedures en uitkomste kan bestuur.

In die praktyk bereik bestuurders organisatoriese begeertes deur die metode om begeertes te definieer, strukture te organiseer, werknemers te motiveer en algehele prestasie en uitkomste na te spoor. In die uitvoering van daardie taktiek neem 'n toesighouer gereeld talle uitsonderlike rolle aan. Hierdie rolle is deur middel van Henry Mintzberg gedefinieer en bestaan ​​uit interpersoonlike rolle, inligtingsrolle en besluitnemingsrolle. Interpersoonlike rolle is metodes waarin 'n toesighouer werk en met ander kommunikeer. Inligtingsrolle is metodes waarin 'n toesighouer inligting bekom, taktiek en voorraad hou. Beslissingsrolle is hoe 'n toesighouer inligting gebruik om besluite te neem, wat behels dat moontlikhede en kwessies uitpluis en toepaslik daarop verskyn, hulpbronne toewys, konflikte hanteer en onderhandel word.

Om daardie rolle korrek te vervul, gebruik bestuurders vermoëns wat hulle in staat stel om kundigheid in aksie te omskep. Robert Katz beskryf 3 kenmerkende eenhede van vermoëns wat bestuurders gebruik, insluitend tegniese, menslike en konseptuele vermoëns. Tegniese vermoëns word gebruik om 'n gespesialiseerde taak uit te voer. Hulle word elkeen uit genot en opvoeding ontdek, en hulle is in staat om die gebruik van 'n bepaalde vorm van era of proses te bevat. Menslike vermoëns word gebruik terwyl hulle saam met ander hardloop en sluit onder meer fundamentele kommunikasievermoëns, oorredingsvermoë en strydoplossing in. Konseptuele vermoëns word gebruik om ingewikkelde onderling verwante probleme te bestudeer en reg te stel. Hulle vereis 'n wonderlike inligting van die sakeonderneming as 'n geheel en inligting oor hoe die onderling verwante komponente skilderye saam-byvoorbeeld, 'n wonderlike inligting van 'n sakeonderneming se gedragseienskappe, sy swakhede en optrede sy begeertes en doelwitte moes bereik.

Emosionele Intelligensie en die Bestuurder

Daniel Goleman het 'n noodsaaklike element van menslike vaardighede in sy skilderye oor emosionele intelligensie beskryf. Emosionele intelligensie is nou gekoppel aan beheerdoeltreffendheid en uiteindelik organisatoriese gedrag; dit wys dat 'n bestuurder se algehele prestasie gestimuleer kan word deur middel van verskeie faktore:

✔ Selfbewustheid—ken jou buie en gevoelens.

✔ Selfregulering—oorweging van jou bewegings en beheer van nadelige bewegings.

✔ Motivering—hardloop moeilik om jou doelwitte te bereik.

✔ Empatie—ken die gevoelens van ander.

✔ Sosiale vaardighede—kweek ware verbintenisse en verhoudings met ander.

Om emosionele intelligensie te verstaan ​​is spesifiek noodsaaklik in ligte veranderinge in organisasiestrukture, wat ondernemings geskep het met baie minder hiërargie en nader kontak met eweknieë.

Motivering

Motivering is 'n noodsaaklike dryfveer in 'n onderneming en is van kritieke belang vir die beheer van hoë kapitaal. Motivering lê ten grondslag aan wat personeel kies om te doen (groot en/of hoeveelheid), hoeveel hulle sal probeer doen om die taak uit te voer, en hoe lank hulle sal skilder om dit uit te voer. Werknemers wat geïnspireer is, sal skilderye meer doeltreffend en doeltreffend maak en 'n onderneming se gedrag vorm. 'n Geïnspireerde groep werkers kan 'n sterk impak op 'n onderneming se winspunt hê. Motivering is sterk gekoppel aan taakgenot. Werksplesier is hoe mense ongeveer die verantwoordelikhede ervaar wat hulle bedoel is om uit te voer en kan bykomend aangespoor word met behulp van die liggaamlike en sosiale aard van die werkplek. Hoe gelukkiger personeel met hul werk is, hoe meer geïnspireer sal hulle wees om hul werk goed te doen.

Daar is talle noodsaaklike navorsing wat na motivering verwys. Dit sluit Abraham Maslow se hiërargie van behoeftes in, Frederick Herzberg se waarneming van higiëne en motiveringsfaktore, Douglas McGregor se teorie X en teorie Y, teorie Z, Victor Vroom se verwagtingsteorie, J. Stacy Adams se billikheidsteorie en versterkingsteorie.

Maslow se hiërargie van behoeftes.

In 1943 het Abraham Maslow 'n idee ontwikkel oor menslike motivering waarna verwys word as die hiërargie van begeertes. Hierdie idee is bekend in die Verenigde State en beskryf menslike begeertes in 5 voorkeurkategorieë. Volgens Maslow, sodra 'n individu sy begeertes in 'n enkele kategorie ontmoet het, word hy beïnvloed om begeertes binne die daaropvolgende beter vlak te soek. Maslow se hiërargie van begeertes is saamgestel uit die daaropvolgende voorkeurkategorieë:

Fisiologiese wense. Dit is die primêre en laagste graad van wense. Hulle hou verband met die maksimum fundamentele wense vir oorlewing en bestaan ​​uit die behoefte aan etes en skuiling. Veiligheidswense. Die 2de graad van wense sluit in 'n individu se behoefte aan sekuriteit, beskerming en beskerming binne die liggaamlike en interpersoonlike aktiwiteite van elke dag se lewe. Sosiale wense. Die 0.33 graad van wense hou verband met sosiale gedrag. Dit is hoofsaaklik volledig gebaseer op 'n individu se keuse om universeel te wees as deel van 'n versameling en bestaan ​​uit 'n keuse vir romanse en liefde. Agting wense. Die vierde graad van wense het betrekking op 'n individu se behoefte aan respek, erkenning en status en sluit 'n persoonlike gevoel van bekwaamheid in. Selfaktualisering. Dit is die 5de en maksimum graad van wense. Behoeftes van hierdie graad hou verband met 'n individu se keuse om sy volledige vermoë te bereik deur middel van wyse van ontwikkeling en die gebruik van sy bevoegdhede tot die volle en maksimum innoverende mate.

Soos mense beter binne die maatskappyhiërargie vloei, kan hulle ook beter-orde-begeertes sien as ekstra deurslaggewend as dié van verminderde bestellings. Behoeftes kan addisioneel wissel, hoofsaaklik gebaseer op beroepsfase, organisatoriese struktuur en geografiese ligging. Die hiërargie van begeertes kan ook 'n gebrek aan kragtige nut in eksklusiewe kulturele kontekste hê. Sekere kulture kan ook sosiale begeertes bo geestelike en beskermingsbegeertes koester. Daarbenewens vereis die konsep dat 'n toesighouer in staat moet wees om 'n werker se begeertes uit te kies en te verstaan. Dit is nie voortdurend glad nie en kan lei tot verkeerde aannames. Geneem binne die regte konteks, is die erkenning van die belangrikheid van begeertes egter 'n voordelige benadering om elemente van werkersmotivering te konseptualiseer en dus in staat te wees om 'n organisasie se gedrag te rig.

Herzberg se faktore

In die negentien vyftigerjare het Frederick Herzberg die eienskappe van 'n aktiwiteit bestudeer sodat jy kan besluit watter elemente tot groei gedien het of werkers se tevredenheid verlaag. Sy kyk na geïdentifiseerde elemente wat verband hou met aktiwiteitsbevrediging: "higiëne"-elemente en motiveringselemente.

Higiëne-elemente is dié wat by ok grade gehandhaaf moet word. Hulle word meer geassosieer met die omgewing waarin 'n werknemer hardloop in plaas van die karakter van die skilderye self. Belangrike higiëne-elemente bestaan ​​uit organisatoriese beleide, buitengewone toesighouding, lopende toestande, verhoudings met vriende en ondergeskiktes, status, aktiwiteitsekuriteit en salaris. Voldoende grade van daardie elemente is noodsaaklik om ontevredenheid te voorkom; Die verbetering van daardie elemente verby ok grade lei egter nou nie meer altyd tot 'n groei in aktiwiteitsbevrediging nie.

'n Spesifieke stel elemente, gediagnoseer as motiveringselemente, word geassosieer met 'n onmiddellike impak op groeiende taakbevrediging. Hierdie elemente behels prestasie, erkenning, verantwoordelikheid, groei, die skilderye self en die moontlikheid vir vooruitgang.

Soos Maslow se hiërargie van behoeftes, behoort Herzberg se elemente getemper te word met behulp van sensitiwiteit vir persoon- en kulturele variasies en vereis dat bestuurders bewus word van wat personeel onthou om “ok vlakke” te wees. Bestuurders vereenvoudig elkeen van daardie teorieë soms en verwag onvanpas dat hulle besef wat hul personeel nodig het.

McGregor se teorie X en teorie Y.

Douglas McGregor se teorieë bewustheid veel minder op werkers wense en groter op die karakter van bestuursgedrag. Hierdie teorieë is hoofsaaklik volledig gebaseer op die oortuiging dat 'n toesighouer se persepsies van haar personeel 'n sterk impak sal hê op die wyse waarop sy haar personeel probeer aanmoedig. McGregor het twee teorieë geskep wat hoofsaaklik op sy studies gebaseer is, bekend as Teorie X en Teorie Y.

In die geval van Teorie X, neem 'n bestuurder aan dat haar werknemers negatief is teenoor skilderye en alles kan doen om daarvan weg te bly. Deur in hierdie aanname op te tree, sal die bestuurder streng manipulasie oor werknemers uitoefen, hul skilderye noukeurig vertoon en gesag huiwerig delegeer.

In hierdie situasie van Teorie Y, neem 'n bestuurder aan dat, in teenstelling met Teorie X, mense geneig is tot skilderye en dalk geneig is om meervoudige verantwoordelikhede te aanvaar. In ligte van daardie aannames, sal die bestuurder personeel met groter vryheid en kreatiwiteit binne die werkplek bied en kan meer geneig wees om gesag te delegeer.

Bestuurders sal soek om hul personeel aan te moedig, hoofsaaklik gebaseer op hul persepsies van die personeel se belange. Hierdie konsep bring die variasie in oefening wat kan bestaan ​​op 'n mildelike wyse op grond van die aannames wat bestuurders omtrent hul personeel maak.

Teorie Z

Bestuurders sal soek om hul personeel aan te moedig, hoofsaaklik gebaseer op hul persepsies van die personeel se belange. Hierdie konsep bring die variasie in oefening wat kan bestaan ​​op 'n mildelike wyse op grond van die aannames wat bestuurders omtrent hul personeel maak.

Verwagtingsteorie

Hierdie idee, ontwikkel deur middel van Victor Vroom, veronderstel dat die hoë-bevredigende van werknemers se pogings gestimuleer word deur middel van die uitkomste wat hulle vir sy of haar pogings in die hande kan kry. Hulle kan tot die diploma geïnspireer word dat hulle ervaar dat hul pogings 'n gepaste algehele prestasie sal meebring, dat daardie algehele prestasie beloon kan word, en dat die waarde van die lof uiters positief kan wees. Ten einde bestuurders die teorieë wat verband hou met verwagtingsteorie prakties te kan beoefen, wil hulle die voorkeurgedrag duidelik uiteensit. Sodra dit bereik is, moet die toesighouer besin oor oorweging oor belonings wat haalbare versterkers sou funksioneer en die manier waarop daardie belonings unieke waardes vir unieke individue kan hê. Werknemers moet dan kennis dra van wat voltooi moet word om daardie belonings in die hande te kry, en bestuurders wil terugvoer gee oor werkers se algehele prestasie. As 'n gunstige gedrag behaal word, moet die lof onmiddellik ontvang word.

Billikheidsteorie

Equity-idee het 'n eindresultaat geword van die skilderye van J. Stacy Adams en sê dat nadat mense besluit het of die vergoeding wat hulle in die hande kry, waar is of nie in vergelyking met hul kollegas se vergoeding, sal enige vermeende onbillikheid 'n uitwerking op hul motivering hê. Hierdie gevoel van ongelykheid kan beide gevoel word as slegte onregverdigheid, terwyl personeel voel dat hulle baie minder verwerf het as ander wat die gelyke taak bereik het, of as fyn onbillikheid gevoel het, terwyl mense voel dat hulle meer verwerf het as ander wat die gelyke taak bereik het. . Enige soort ongelykheid kan 'n werknemer aanmoedig om op 'n manier op te tree wat die gevoel van billikheid herstel. Voorbeelde van werkersgedrag kan ook insluit dat nou nie meer so hard optree nie, om 'n verhoging te vra, om op te hou, om hulself aan 'n eksklusiewe medewerker te evalueer, te rasionaliseer dat die ongelykheid die eenvoudigste tydelik kan wees, of om 'n medewerker te kry om bloot ekstra skilderye te aanvaar. Om 'n gevoel van ongelykheid te beperk, moet personeel vergoed word tot die diploma wat hul pogings tot die firma bydra. Hierdie idee is egter moeilik om te implementeer gegewe die verskille van mening wat onder 'n werker en 'n bestuurder kan ontstaan ​​oor wat billike betaling uitmaak. Om hierdie idee korrek toe te pas, is dit myle krities om die werker se persepsies te hanteer. Dit kan eers uitgevoer word deur middel van maniere om raak te sien en te antisipeer dat ongelykhede kan en kan bestaan. Dit is dan van kritieke belang om skoon kritiek te spreek oor enige belonings wat gegee word en 'n evaluering van die algehele prestasie waarop daardie belonings gebaseer is. Daar kan ook addisioneel ook evalueringsfaktore wees wat geskik kan wees om te deel.

Versterkingsteorie

'n Wortel-en-stok-metode vir motiverende gedrag, die versterkingskonsep is betrokke by voordelige en swak versterking. Dit pas uitkomste toe op sekere gedrag. Daar is 4 primêre versterkingstrategieë: voordelige versterking, swak versterking, straf en uitwissing. Positiewe versterking motiveer mense deur middel van maniere om aan hulle belonings vir aanvaarbare gedrag te bied. Om kragtig te wees, moet 'n lofprysing die doeltreffendste bekendgestel word as die begunstigde gedrag vertoon word. Dit behoort ook so vinnig as moontlik ingestel te word nadat die gunstige gedrag ten toon gestel is. Negatiewe versterking, daarenteen, behels die neem van swak uitkomste as die bevoordeelde gedrag vertoon word. Hierdie tegniek van versterking word soms "vermyding" genoem, omdat die bedoeling daarvan is om die persoon die swak uitkomste te vermy deur middel van maniere om die begunstigde gedrag op te tree. Anders as voordelige en swak versterking, is straf nie ontwerp om voordelige gedrag aan te moedig nie, maar om swak gedrag af te skrik. Uitwissing is die onttrekking van versterkende uitkomste vir 'n bevoordeelde gedrag. Die rasionaal daarvan is om van ongewenste gedrag ontslae te raak.

Gevolgtrekkings uit motiveringsteorieë

In die vorming en rigting van 'n organisasie se gedrag bied die sewe teorieë wat vroeër genoem is, 'n paar persepsies van die organisasie se gedrag. Verskeie gevolgtrekkings kan uit daardie teorieë gemaak word.

behoeftes

Werknemers het begeertes. Om werknemers aan te moedig, moet toesighouers probeer om die breedte in hul werknemers se begeertes te erken. Dit is gewoonlik nie altyd 'n gladde missie nie en vra vir oop en gemeenskaplike gesprek tussen bestuurders en werknemers. Deur 'n proses te struktureer sodat dit aan daardie begeertes voldoen, kan 'n bestuurder 'n werknemer se motivering laat groei.

Vergoeding

Vergoeding is 'n noodsaaklike deel van motivering, met die doel om personeel te vergoed in pas met die bydrae wat elke werker tot die firma maak. Werknemers kan ontsteld wees as hulle voel dat hulle baie minder kry as wat hulle verdien. Om die waarskynlikheid van waargenome ongelykhede te verminder, wil 'n toesighouer proaktief en insiggewend wees oor lofstrukture.

Belonings

Werknemers wil besef dat die doel waarna hulle werk uitvoerbaar is en dat sodra hulle hierdie doel bereik het, hulle op die beste en tydige wyse beloon kan word.